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ROI

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ROI INTERNET

È il più recente imperativo di marketing: per attirare l’attenzione del proprio target, sia esso professionale che consumer, e per fare parlare di sé, le aziende devono produrre e diffondere contenuti interessanti, rilevanti e di qualità. Oggi più che mai, perché ai canali di marketing tradizionali si aggiungono quelli digitali – web e social media – che estendono la diffusione dei contenuti, ne favoriscono la viralità e ampliano esponenzialmente il potenziale pubblico.

Creare contenuti di informazione o di intrattenimento richiede però risorse e budget. Quali sono quindi i formati di distribuzione digitale che generano il maggior ritorno sull’investimento e che risultano quindi più attraenti per le aziende? La domanda è stata posta a circa 350 professionisti del marketing da CopyPress, azienda americana specializzata proprio in strumenti per il content marketing, che sulla base delle risposte ha prodotto lo studio State of Content Marketing.

1. Articoli
Sorprendentemente, il formato di veicolazione di contenuti con il ROI più elevato, secondo il 62% degli intervistati, è quello dell’articolo, cioè il tradizionale testo scritto che può poi essere pubblicato su diverse piattaforme (giornali, riviste, sito web dell’azienda, blog, social media etc) e facilmente condiviso. Secondo la maggior parte dei rispondenti, il format articolo ha anche il vantaggio di non essere difficile da produrre né particolarmente costoso.

2. Video
Al secondo posto per ritorno sull’investimento c’è il video, segnalato dal 51% degli intervistati. Per quanto efficace, il format video pone però alcuni problemi perché risulta essere, secondo il 50% dei rispondenti, anche quello più difficile da produrre, nonché il più costoso.

3. White paper
È tenuto in grande considerazione dalle aziende, in terza posizione, il format del “libro bianco” (white paper), cioè una pubblicazione più o meno articolata ma con contenuti informativi di elevata qualità prodotti da professionisti ed esperti nel campo specifico. Reputato più difficile da produrre di un articolo (ma meno di un’infografica) e un po’ più costoso (ma sempre meno di un’infografica o di un contenuto interattivo), il white paper è il format che genera il maggior ROI secondo il 45% dei professionisti del marketing.

4. Foto
Al quarto posto le foto, indicate dal 37,8% degli intervistati. Il formato è considerato quello in assoluto più facile da produrre, anche se l’11,7% ritiene che sia costoso.

Gli altri formati investigati (media interattivi, infografiche, guide all’acquisto, illustrazioni e grafica in movimento) sono considerati dalle aziende meno rilevanti dal punto di vista del ritorno sull’investimento. Le infografiche, per esempio, che pur hanno dimostrato un tasso di viralità molto elevato (secondo alcuni dati una singola infografica può raggiungere fino a 15 milioni di persone), generano il miglior ROI secondo soltanto secondo il 27,9% degli intervistati. Il punto, infatti, non è quanto virale sia il format, ma quanto valore restituisce all’azienda sulla base dell’investimento intrapreso.

L’attenzione verso il ROI dei singoli formati è determinato dall’evidente spostamento del mercato verso il content marketing: per esempio, ha rilevato che la produzione di contenuti brandizzati era nel 2012 una priorità di marketing soltanto per il 18,9% delle aziende, mentre nel 2013 lo è divenuto per il 34,8%.

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LO STRESS E LA FIABA

Lo strano violinista dei fratelli Grimm

Sembrerà insolito, strano, a scientifico l’utilizzo delle fiabe nell’ambito di una rubrica dedicata alla formazione aziendale e ai percorsi di empowerment per le risorse umane in ambito organizzativo. Eppure la fiaba è un potente mezzo di facilitazione e agevolazione che offre a chiunque lo desideri la possibilità di e-sprimere in prima persona le proprie capacità creative e pro-positive, sia in termini di autostima che di rap-porti interpersonali.
La fiaba ha un potere magico alla portata di chi, senza pregiudizi ed eccessive razionalizzazioni, abbia voglia di aprirsi con meraviglia verso il mondo fantastico che descrive, per ricevere quegli stessi influssi benefici che di solito permettono all’eroe della storia di portare a termine compiti faticosissimi. Il contenuto delle fiabe popolari appare sempre enigmatico, mescola il meraviglioso con il naturale, ciò che è presente nella scena con ciò che è distante nel tempo e nello spazio, elementi comprensibili con altri incomprensibili.
Nel mondo della fiaba, e più specificamente nelle antiche fiabe europee, ciò che è straordinario non è più problematico delle cose che accadono tutti i giorni.

“Lo strano violinista” dei fratelli Grimm è lo spunto per parlare con leggerezza e tatto di un problema at-tuale come la paura di perdersi, di smarrirsi di fronte ai propri limiti, nel momento in cui ci si trova a vivere una situazione inaspettata, un cambiamento improvviso. Oggi è facile perdersi in tanti modi e la foresta delle fiabe può benissimo essere rappresentata dalla nostra città, dal caos della nostra vita quotidiana, dalla complessità dei nostri rapporti interpersonali, delle molteplici sfide del mondo del lavoro e della competitività. In fondo il rischio di perdersi, di sentirsi spiazzati e quindi in qualche modo in crisi, lo incontriamo lungo tutto l’arco della nostra vita e rappresenta per noi un’occasione di rinascita e di crescita.
Proprio come nelle fiabe, dove da una parte è sempre presente la possibilità di perdersi e dall’altra la possibilità che ci si ritrovi, rinvigoriti e con maggiori speranze, dopo aver superato la prova.
Uno “strano” violinista si avventura nel bosco per trovarsi un “buon compagno”, strada facendo incontra un lupo, una volpe e una lepre; tre animali che sebbene manifestino un comportamento amichevole e ri-guardoso nei suoi confronti, vengono in vario modo maltrattati e imprigionati da costui che non tiene affat-to conto di quei comportamenti così cortesi e deferenti. Arriva il momento in cui questi animali si divincolano dai blocchi e riconquistano la loro libertà; vanno quindi alla ricerca del loro “nemico” evidentemente con intenti non positivi nei suoi riguardi. Intanto quel violinista incontra un “povero” taglialegna, un essere umano, verso il quale non pensa di far del male, ma anzi si ferma con lui e suona così bene che l’uomo si sente allargare il cuore. Quando sopraggiungono i tre, questa volta con intenzioni non certo amichevoli, il taglialegna brandisce la sua ascia… Qual è il nesso che pone in relazione le immagini, evidentemente simboliche, di un violinista, un lupo, una volpe, una lepre e un taglialegna, con il tema dello Stress e del lavoro”? Definendo meglio il concetto di stress come “l’insieme dei fenomeni e processi psicofisici tra loro connessi, che si attivano ogniqualvolta un individuo è posto di fronte a situazioni al limite delle sue possibilità – o credute tali che richiedono di essere affrontate”, possiamo riconoscere che lo spiazza-mento, da noi consapevolmente ricercato, può risultare efficace per addentrarci creativamente nel mondo caotico dello stress. Partiamo proprio dallo strano violinista.
Perché
strano? Soffermandoci su alcuni elementi che compongono il violino, possiamo affermare che nella fiaba esso rappresenta la persona umana intesa come strumento di risonanza e comunicazione di un’individualità, che in quanto tale si presenta come strana. Strano è ciò che si presenta differente dal solito o dal consueto, “sì da suscitare sorpresa, interesse o curiosità”. Ci è detto dunque che lo sconcerto da noi vissuto emerge dal turbamento o dal disorientamento che noi proviamo per la singolarità o stranezza di una persona o di un evento inconsueto, non abituale, diverso dal solito. Allora lo “strano” rappresenta la io/diversità, la singolarità di quell’uomo che si incammina per un bosco con l’intenzione di entrare in contatto con “un buon compagno”.
Nel mondo del lavoro, dell’impresa, delle iniziative da portare avanti per tenersi al passo con i tempi, si vive costantemente questa condizione di andare “per un bosco” che noi molto più prosaicamente chiamiamo “giungla” sottolineando così metaforicamente il terreno insidioso e pericoloso in cui siamo costretti a muoverci. Ecco perché allora lavorare fa male ed è pericoloso, perché è pieno di insidie, che anche quando non ci colpiscono direttamente sono per noi perniciose in quanto le tensioni (lo stress) che accumuliamo su questo campo di battaglia, se non adeguatamente metabolizzate (cioè gestite, utilizzate propositivamente per vincere insieme, piuttosto che vincere e perdere) ci fa ammalare.
Riferendosi al simbolismo millenario questi tre animali: il lupo, la volpe, la lepre, rappresentano qualità specifiche che nel loro agire unidirezionale a volte emergono ben evidenziate nelle caratteristiche della persona. In questa sede vogliamo evidenziare le qualità negative, disfunzionali, consapevoli che esiste in realtà anche un “rovescio”. Di questa “medaglia”. Si dice feroce come un lupo, furbo come una volpe, ve-loce come una lepre.
Oppure: affamato come un lupo, astuto come una volpe, timido o pavido come una lepre (o un coniglio).
Il lupo simbolicamente ha sempre rappresentato la voracità, la forza furiosa a stento trattenuta. La caratteristica principale della volpe è indubbiamente la furbizia, l’astuzia e la malizia nelle loro derive malevole.
La volpe rappresenta l’egoismo astuto, l’imbroglio e l’intelligenza perfida. La lepre ha sempre rappresentato un “carattere” infantile: salta da una parte all’altra  è facilmente instabile in quanto molto timorosa e per-tanto “può giocare facilmente dei tiri”.
Possiamo ancora aggiungere che nel quadro rappresentato dalla “lepre” possono essere comprese tutte quelle persone che hanno una tendenza di base ad avere reazioni emotive più accentuate, frequenti e più intense rispetto alla media. Ad essere più “reattive” e quindi a “caricarsi” con maggiore facilità e ad espri-mere situazioni più “acute” nel caso la loro emotività tenda ad esprimersi palesemente. Possiamo infine tenere in considerazione due modalità non funzionali per affrontare le difficoltà e che possono portare allo stress cronico.
La prima riguarda le persone che affrontano i rapporti con il mondo in maniera altamente competitiva e conflittuale, all’insegna del mors tua vita mea – i lupi per così dire – in lotta continua con i propri simili (collaboratori, clienti, familiari, superiori, ecc.) tendenzialmente ipercritici e probabilmente candidati alle malattie degenerative.
Vi sono poi altre persone fondamentalmente “invidiose” e/o “gelose” che vivono con la convinzione pes-simistica degli altri, non si fidano e pertanto sono “furbi” come le volpi. Con la prospettiva che non fidan-dosi degli altri, sono da una parte incapaci di farsi aiutare e dall’altra incapaci di delegare i loro compiti o mansioni, tanto da trovarsi facilmente sovraccarichi di impegni e continuamente agitati. Che fare? Anche per noi, come per il violinista della fiaba, le speranze possono essere riposte in un “povero” boscaiolo, che simbolicamente in questo caso rappresenta la capacità di trasformare e rinnovare. Ognuno di noi può contare sul proprio potere personale e sulle proprie capacità creative per trovare le opportunità per uscire da situazioni di stress, per attivarsi per la realizzazione di quanto egli stesso può creare in sé attraverso tali forze.
L’ansia che possiamo provare va considerata come segnale importante per “darci un taglio”, è il nostro allarme personale che segnala l’emergenza di una condizione insostenibile del nostro esistere, vuole farci destare. Purtroppo, proprio come capita a volta con la nostra svegli noi la spegniamo.

ISPIRAZIONE POETICA

Un mattino: il primo sguardo alla finestra: la delicata luminosità dell’aria, l’abete scintillante di rugiada, i fiori dell’acacia d’un biancore accecante; canta se stesso l’usignolo sul ramo di viburno
pulsante di linfe azzurre e restare gioiosamente attoniti per la certezza che questo c’è.

Che il mondo ha un senso,
che posso godere delle sue meraviglie,
che partecipo alla sua durata
la quale non mi verrà tolta
almeno per questo istante.

Cogliere questi momenti,
indagarne il contenuto.

Nel diluirsi del tempo,
nella beatitudine della memoria,
quegli attimi
sopravvivono.

NAPOLI BAYER & DINTORNI

dintorni

HESSE & POESIA

POESIA WWW.CIPAS.INFO

Fin quando dai la caccia alla felicità,
non sei maturo per essere felice,
anche se quello che più ami è già tuo.

Fin quando ti lamenti del perduto
ed hai solo mete e nessuna quiete,
non conosci ancora cos’è pace.

Solo quando rinunci ad ogni desiderio
e non conosci né meta né brama
e non chiami per nome la felicità,

Allora le onde dell’accadere non ti raggiungono più
e il tuo cuore e la tua anima hanno pace.

SEMIOLOGIA by giancarlo pastore

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La semiotica o semiologia è la disciplina che studia i segni. La stessa denominazione della disciplina deriva dal termine greco “semeion” che significa “segno”. Considerato che il segno è in generale “qualcosa che rinvia a qualcos’altro” (per i filosofi medievali “aliquid stat pro aliquo”) possiamo dire che la semiotica è la disciplina che studia i fenomeni di significazione e di comunicazione.
Per significazione, infatti, s’intende ogni relazione che lega qualcosa di materialmente presente a qualcos’altro di assente (la luce rossa del semaforo significa, o sta per, “stop”).
Ogni volta che metto in pratica o uso una relazione di significazione allora attivo un processo di comunicazione (il semaforo è rosso e quindi arresto l’auto). Le relazioni di significazione definiscono il sistema che viene ad essere presupposto dai concreti processi di comunicazione.
Con l’espressione “sociosemiotica” s’intende un campo d’indagine che ha al suo centro il segno, o per meglio dire, più estesamente, i sistemi segnici, verbali e non verbali, che costituiscono “il sociale”, articolati in processi concreti di produzione di senso.

5 MODI PER “INCASINARE” LA CARRIERA

5 MODI PER “INCASINARE” LA CARRIERA

Vuoi essere certo di non fare carriera?

Ecco 5 strategie per complicarsi veramente la scalata al successo professionale.

Lamentati  Certo, la vita in azienda può essere dura: ci sono colleghi che si imboscano e altri pronti a farti le scarpe in ogni momento, capi incompetenti o esperti nell’arte di far saltare i nervi e magari la dirigenza è latitante a tal punto da costringere tutti all’immobilità o a navigare al buio.E allora che fare? Non resta che lamentarsi. Almeno dà un po’ di sollievo. Certo, dura poco e poi le cose restano come sono. Ma che importa?  In compenso si trovato altri amici con cui creare il club delle “lagne”, ci si tiene occupati per un po’ e soprattutto non si rischia di avere altri incarichi.

Conserva rancore Un’altra modalità di incasinamento è quella di chi conserva rancore nei c confronti di colleghi, superiori o addirittura dell’azienda che ha abbandonato per torti subiti. Durante il colloquio di lavoro il “rancoroso” non perde occasione di parlare male della precedente esperienza professionale e di dipingere un quadro a tinte fosche del precedente datore di lavoro. C’è anche il “rancoroso guardingo”, che pensa sia meglio tenersi tutto dentro e non far sapere al futuro datore di lavoro che le proprie performance professionali saranno influenzate da questo “bel” repertorio di credenze: “non mi posso fidare di nessuno”, “meglio coltivare il mio orticello personale”, “non serve darsi da fare, perché il mondo è dei furbi”. Vuoi sapere in che modo le nostre performance sono influenzate dalle credenze? Partecipa a Believe!

Muoviti a caso A che serve pianificare? Vivi alla giornata. Se non ti piace il tuo lavoro, lascialo. Tanto un lavoro “qualsiasi” lo trovi in ogni momento. Puoi fare volantinaggio a vita. Sai che bello: incontri tanta gente e stai sempre all’aria aperta.

Lasciati sfuggire le opportunità  Se, al contrario, sei una persona precisa, ami pianificare tutto nei minimi dettagli e seguire alla lettera il tuo programma, non rischi di prendere al volo le opportunità che il caso può offrirti. In fondo tu non getteresti mai all’aria il tuo piano così ben congeniato, vero? Continua a pensare che tanto le cose non cambiano mai.  Infine, vuoi sapere qual è il modo migliore per restare dove sei? Pensare che le cose non cambieranno mai!

COMUNICARE SE STESSI

COMUNICARE SE STESSI

Molti momenti della nostra vita si svolgono sotto la luce di un riflettore, e spesso chi ci ascolta ci misura più per come “recitiamo”che per ciò che siamo intimamente. La nostra prima reazione alla maggior parte dei discorsi che udiamo da altri è una valutazione o un giudizio, piuttosto che un puro e semplice cercare di capire. Capita anche ai capi, colleghi, selezionatori del personale che ci incontrano per la prima volta.

L’efficacia di un messaggio dipende per oltre il 90% dal nostro aspetto e dalla modalità con cui si dicono le cose e per il restante 10% da ciò che si dice.

Allora per esprimere al meglio chi siamo e cosa sappiamo fare, oltre ovviamente a conoscere dobbiamo diventare anche bravi promotori di noi stessi, o meglio imparare a comunicare con efficacia il nostro valore. Ma in che modo?

Attraverso la comunicazione verbale ovvero la parola, attraverso la comunicazione non verbale (postura, comportamento), o attraverso la comunicazione paraverbale (il tono di voce, la velocità dell’eloquio).

Cosa ne pensate ??

PERCHE FORMARSI E AGGIORNARSI IN CIPAS™

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Metodologia didattica Master CIPAS™ perché cosi tanto successo?

CIPAS™ un successo che continua da quindici anni, un paradigma interattivo, una modulazione nella comunicazione senza isolamento.

La plusvalenza nel frequentare un Master della CIPAS™ si denota sul programma di lavoro intenso (full immersion), stimolante, partecipativo e di Brainstorming.

Impariamo a lavorare insieme  !!!!!

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Lezioni con altissima interazione docente-partecipante, analisi e discussioni scambio culturale e tecnico con case history e la presenza continua di progetti da sviluppare in gruppo in Brand loyalty.

L’apporto sistematico dell’allievo concernenti gli interrogativi e il parametrare il proprio lavoro quotidiano apporta al gruppo/team in aula una variegata cronologia di eventi da sviluppare insieme e un’efficace comunicazione dinamica illocutoria,logico-persuasiva.

Il master a differenza della solita logica didattica risponde ad esigenze immediate da apportare nella propria azienda.

Si è scelto la formula di un giorno alla settimana di lezione, proprio per poter elaborare nella propria azienda ciò che si è appreso in aula.

Sono gli allievi/discenti a calendarizzare i giorni delle lezioni con il loro enneagramma.

La visione formativa CIPAS™ rientra in un’arricchimento umano/sociale prima che tecnico, Human relations.

La tua mappa semplificata della struttura psichica che verifica nell’apprendimento i punti forti e deboli per attraversare quel ponte d’incertezze.

La pratica della sintassi, semantica, pragmatica sono il pane quotidiano per un eccellente apprendimento.

Parlando in algebrico definirei l’approcio della trasmissione dei simboli come un problema “tecnico” che riguarda il grado di esattezza con cui si possono trasmettere i simboli della comunicazione con una miscellanea di trasmissione del significato: un problema “semantico” che riguarda il grado di precisione con cui i simboli trasmessi trasferiscono il significato desiderato e per terminare, l’induzione di un comportamento come un problema “funzionale” riguardante il grado di efficacia con cui il significato, giunto al destinatario, induce un comportamento nel senso desiderato dalla sorgente……ai posteri l’ardua sentenza….

Prepariamo uomini, no Yes Men.

” Face to face ” e ” L’equilibrio tra Vita Professionale e Privata come leva per incentivare la Risorsa Umana.

La piramide rovesciata è la nostra filosofia, pertanto il direttore/manager,è colui che si caricherà del maggior peso di responsabilità, competenza, costo,ricavo, in’ottica di crescita sociale. Vengono adottate per l’apprendimento tecniche di PNL,semiotica, linguaggio del corpo ed altro ancora strategicamente rivolto al miglior apprendimento per un miglior uomo…..

La qualità è una realtà indiscutibile, il business ne è la causa.

Un modello formativo orientato allo sviluppo equilibrato delle competenze legate alla gestione aziendale e delle capacità individuali richieste dal mondo del lavoro (teamworking,Concept test, project management );

In tutti i Master come basilarità di studio apporteremo Advertising budget, Audience composition,tecniche di Banded deal,Copy strategy, P & L,

E’ necessario quindi che il manager s’impadronisca delle conoscenze indispensabili per rendere congruenti gli obiettivi strategici dell’impresa e gli strumenti operativi per effettivamente dirigere,long-range planning.

In effetti si tratta di perfezionare le tecniche e le metodologie per il Market orientation

Identificare in maniera accurata e completa la mission dell’impresa; controllare e motivare in maniera efficace le risorse umane; guidare l’impresa verso i suoi obiettivi ; decidere in che misura centralizzare o decentralizzare il controllo; imparare a riconoscere in modo effettivo o reale le competenze ed il potenziale dell’impresa.

LA SEMIOTICA IN CUCINA

E’ possibile analizzare semioticamente i metodi di cucina interpretando come evoluzioni di manipolazione per la trasformazione di cose grezze in oggetti di valore estetico – gustativo (semiotica narrativa greimasiana)

L’interrogativo del cibo cucinato, in equilibrio instabile tra le percezioni gustative del cliente che percepisce (semiotica della percezione), le strutture che potremmo definire testuali date dalla impaginazione delle portate (semiotica del testo) e infine le tecniche di preparazione dei piatti (semiotica delle pratiche).

La percezione, il cibo derrata alimentare

Con le tecniche di cottura è possibile analizzare le forme di passaggio tra crudo e cotto e tra freddo e caldo, e sviscerare i processi di trasformazione della materia attraverso strumenti semiotici e semio-antropologici.
“La costoletta è una braciola colla costola, di vitella di latte, di agnello, castrato e simili“(Artusi, 1891)

PROMUOVERE O ASSUMERE?

DIDATTICA CIPAS™

PROMUOVERE O ASSUMERE?

E’ il dubbio di ogni azienda che deve sostituire un collaboratore. Se si assume dall’esterno bisogna attrezzarsi al cambiamento. Se si promuove si deve fare attenzione agli equilibri interni e ai percorsi di carriera.

Quando un collaboratore qualificato se ne va, scopriamo spesso che le tavole di rimpiazzo su cui abbiamo lavorato tanto su input della direzione del personale servono abbastanza a poco: perché il successore designato non è ancora pronto, perché nel frattempo ha assunto un altro incarico o per qualche altra buona ragione. E ci troviamo in brache di tela: il vecchio motto “tutti sono utili, ma nessuno indispensabile” ci risuona beffardo nelle orecchie. Sì, perché abbiamo sempre pensato (a) che nessuno dei nostri più stretti collaboratori fosse così scontento e così scorretto da piantarci su due piedi, e (b) che “morto un Papa, se ne fa un altro”. Due convinzioni da rivedere nell’era dell’incertezza permanente, in cui la fedeltà al datore di lavoro è un valore in declino e la fungibilità dei detentori di know-how è diventata un’utopia. Certo, le tavole di rimpiazzo sono uno strumento indispensabile, ma se non vengono usate nell’ambito di una seria pianificazione delle carriere diventano uno strumento meramente indicativo, che lascia il tempo che trova. “A” può essere sostituito da “B” solo se quest’ultimo è pronto, in termini di conoscenze, esperienze e leadership. Altrimenti le tavole di rimpiazzo restano a prendere polvere nei cassetti dei capi e nei file del personale. Per prevenire le uscite indesiderate, bisogna fare di tutto per sviluppare e motivare i collaboratori chiave: curarne l’apprendimento, la responsabilizzazione e la motivazione, metterli alla prova su più fronti (anche la gestione delle persone!), farli ruotare su più incarichi in modo da favorirne la polivalenza professionale e da aprire loro vari sbocchi di carriera (non solo di tipo orizzontale).

 

 

 

Premiati i peggiori

Fin qui la teoria: ma in pratica? In pratica, purtroppo, tutto questo avviene molto di rado: si punta ancora sull’iperspecializzazione e perdura quella regola paradossale per cui chi fa bene il proprio lavoro, rischia di fare sempre e solo quello fino al pensionamento o alle dimissioni per esasperazione. Col corollario, ancora più paradossale, che si offrono più opportunità di mobilità interna e di carriera a chi fa male il proprio lavoro, e quindi passa frequentemente da un’unità organizzativa all’altra.

Pianificazione delle carriere

La pianificazione delle carriere, anche nel senso minimale di predisposizione delle tavole di rimpiazzo, è una prassi consolidata delle imprese medio grandi. Le quali hanno a disposizione un pool di risorse umane più esteso, articolato e omogeneo. Senza scomodare la cultura organizzativa (su cui oggi si investe obiettivamente abbastanza poco), le imprese di maggiori dimensioni hanno molte più ragioni per privilegiare la crescita dall’interno. Vedremo poi che una politica di questo tipo, ineccepibile sul piano della coerenza sistemica, non garantisce comunque – di per sé – la qualità del risultato. Le imprese minori, per converso, tendono generalmente a ricercare le figure manageriali e professionali sul mercato esterno. La ragione è duplice: non hanno la possibilità di svilupparle all’interno e necessitano di un contributo innovativo che non può generarsi in quel tipo di struttura. I pro e i contro dei due modelli sono schematizzati nella tavola.

 

Assunzione dall’esterno?

La griglia è auto esplicativa, nel senso che mette bene in luce le specificità dei due approcci al reclutamento di manager e professional: la grande azienda ha certi “volumi” di assunzioni che giustificano una struttura di selezione; ha delle dinamiche interne che liberano periodicamente delle posizioni; ha, soprattutto, l’esigenza di preservare degli equilibri e di perpetuare un certo modo di operare e di affrontare i problemi. Qualcuno parla, criticamente (e non sempre a proposito), della sindrome “not invented here” che porterebbe a svalutare aprioristicamente qualunque contributo proveniente dall’esterno. Per questi critici, la grande azienda, con il suo monolitismo culturale, sarebbe una sorta di muro impermeabile all’influsso di altri modelli, anche di successo. Sono giudizi da prendere con le molle: se così fosse, bisognerebbe concludere che la Pmi, per sua natura più agile, è anche più sensibile agli influssi esterni e più ricettiva alla “diversità”. Mi pare sinceramente una conclusione fuorviante. In realtà, nella maggior parte dei casi, la gestione dei manager di livello medio alto provenienti da ambienti (quando non da business) assai diversi crea notevoli problemi: l’integrazione è difficile, le attese reciproche sono estremamente elevate e la soluzione di compromesso, che finisce per scontentare entrambe le parti, è quella di un utilizzo parziale della risorsa nel tentativo – non sempre destinato al successo – di bilanciare ordine interno e apporto innovativo. In sintesi, per rendere efficace una politica di assunzione dall’esterno, occorre il concorso di una serie di condizioni che non è facile trovare presenti nel contempo:

- una reale disponibiltà del management al cambiamento, per assicurare l’ingresso agevole e la massimizzazione del contributo fornito dalle nuove risorse provenienti  da fuori;

una vera apertura, in alto e in basso, da parte della struttura a stili di leadership e a modalità operative non consueti e quindi potenzialmente minaccianti;

- un controllo efficace da parte del top management sul grado e sul tipo di utilizzo della risorsa acquisita dall’esterno, per prevenirne l’emarginazione, la demotivazione e in ultima analisi il “depotenziamento” da parte dei colleghi che vogliono mantenere lo status quo.

Se (come credo) questi rilievi sono fondati, è evidente che la politica di assunzione di quadri e manager dall’esterno ha senso solo in un contesto di cambiamento e di evoluzione pilotata. Altrimenti il dirigente che passa da un’azienda grande a un’azienda medio piccola per assumere una posizione più alta (il caso classico è quello del direttore marketing o vendite che va a fare il direttore commerciale in un contesto di minori dimensioni) rischia di fare la fine del vaso di coccio tra i vasi di ferro: osteggiato dai colleghi, boicottato dai sottoposti e presto abbandonato anche dal vertice che, se non arrivano i risultati attesi, è lesto a voltargli le spalle.

 

 

O promozione interna?

La conseguenza implicita di quest’analisi è che tutte le imprese non piccolissime dovrebbero scegliere di costruirsi una politica di sviluppo dall’interno, facendosi aiutare – in fase d’impianto – da un consulente. Il fai da te in questo campo delicato, e impregnato di valenze culturali e simboliche, è davvero pericoloso. Una vera politica di promozione dall’interno si fonda sulla padronanza di alcuni strumenti tecnici (la job description, il profilo, le scale retributive, la politica di merito e di incentivazione, l’analisi dei bisogni formativi) e sul consolidamento di certi equilibri organizzativi e di potere. Se manca questo background, di conoscenze e di assetti interni, c’è il rischio di commettere degli errori costosi e irreversibili nella scelta dei candidati interni alla copertura di una posizione vacante:

- approccio contingente, cioè molto focalizzato sul “qui e ora” (la mansione da ricoprire nell’immediato), con un’insufficiente valutazione prospettica di quelli che potranno essere gli sviluppi futuri dell’organizzazione, della posizione e del collaboratore;

scarsa attenzione al potenziale del candidato, con quel che ne deriva in termini di motivazione/gestione nel medio periodo (oltre i 3 anni dall’inserimento nella posizione);

- attribuzione di un peso eccessivo alla componente tecnico esperienziale (know-how specifico e anzianità di ruolo), rispetto alla leadership, che invece è determinante per la gestione dei team di lavoro.

Come si vede, promuovendo dall’interno in un contesto strutturato di questo genere, si minimizzano gli errori di selezione e si rende più efficiente l’organizzazione. Se si decide di puntare su dei manager provenienti dall’esterno, bisogna lasciare loro degli spazi adeguati di autonomia e di azione, e dei tempi di valutazione adeguati.

Affidarsi al mito dell’”uomo della provvidenza” è una scelta miracolistica che sa di disperazione e di impotenza. E che comporta quasi sempre delle amare delusioni.

CAMBIARE? PERCHÉ?

Cos’è che spesso ci trattiene dal cambiare?
E’ la paura dell’ignoto.
Non lasciate che la paura di allontanarvi da tutto ciò che avete da sempre conosciuto, fatto e vissuto vi impedisca di trasformarvi in una persona migliore, più sana e gioiosa e aperta alla vita.

Politica del personale
• Nel considerare l’obiettivo di costituire un buono staff di collaboratori, bisogna riflettere circa alcuni punti cardine su cui lavorare: che obiettivi devono raggiungere i collaboratori, come devono comportarsi e quale gerarchia generale deve essere costituita, quante e quali competenze volete e potete cedere e fino a che punto siete disponibili a rendere accessibili le informazioni, cifre e risultati ai vostri colla-boratori e cosa poter offrire loro in cambio. Cercate quindi di formulare una sorta di codice d’onore.
• È indispensabile una giusta politica salariale, ma ancor più conta l’ambiente lavorativo: la correttezza, la tolleranza e il lato umano nei rapporti che si creano sul lavoro.
• Attraverso la formulazione di un questionario su come immaginino il posto di lavoro ideale, i vostri collaboratori, sapranno indicarvi aspetti importanti e darvi suggerimenti per la costruzione di una cor-retta politica del personale.

Empatia = mettersi nei panni dell’altro
Una delle maggiori difficoltà nel lavoro a contatto con i clienti è quella di saper controllare le proprie rea-zioni e gestire il coinvolgimento emotivo.
E’ umano e inevitabile non rimanere impassibili in certe situazioni e provare simpatia o antipatia per qualche ospite, ma non è professionale abbandonarsi a questi sentimenti.
D’altro canto anche l’indifferenza, l’apatia, l’automatismo, lo scarso interesse non producono buoni risultati. Come sempre la scelta giusta sta nel mezzo.
Il coinvolgimento emotivo, insomma, va dosato, ci vuole ma non deve essere troppo intenso provate a pen-sare che risultati disastrosi provocherebbe un ‘emozione eccessiva in un chirurgo pronto ad operare! Anche nel vostro settore, per gestire il rapporto con il cliente e imparare a gestire le proprie reazioni la strada giusta è L’EMPATIA: la capacità di mettersi nei panni degli altri, per capire meglio le loro emozioni e trovare la risposta più opportuna alle loro esigenze. L’empatia non va però scambiata con la!
simpatia, che è un forte coinvolgimento nelle emozioni altrui, che non ci permette di essere lucidi, efficienti e di avere una reazione adeguata alle richieste dell’ospite. L’empatia invece è la capacità di identificarsi con l’ospite in modo da capire le sue esigenze in maniera professionale, senza coinvolgimento emotivo ma in modo tempestivo e puntuale.
Se non è possibile eliminare la propria soggettività, occorre imparare a controllare i propri atteggiamenti. Dovete farlo per i vostri ospiti, ma anche per voi stessi e per i vostri colleghi perché dal benessere e dalla serenità di ognuno dipende il grado di collaborazione e di sostegno reciproco. Naturalmente sono assolu-tamente da evitare atteggiamenti di apatia nei confronti del cliente, ovvero quelle espressioni verbali o non verbali che comunicano
” I tuoi problemi non m’interessano”.

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MICROCREDITO, SPIN-OFF ED INNOVAZIONE

articolo di Giancarlo Pastore ITALIAATAVOLA FEBBRAIO 2013

PERCHÉ È DIFFICILE CAMBIARE?

Perché è così difficile cambiare?
quante volte ci troviamo di fronte a questa parola nella nostra vita personale e professionale?
quante volte rimandiamo all’infinito delle scelte perché non ci sentiamo mai abbastanza pronti? Quante volte la vita ci sorprende cambiando, magari nostro malgrado, i nostri programmi?
Quest’articolo offre un momento di riflessione, un modo nuovo di leggere il significato del “cambiamento”, uno spunto perché il cambiamento sia un’opportunità di crescita. Alcuni preferirebbero morire piuttosto che cambiare. Siamo tutti un po’ pigri e di rado ci sforziamo davvero, salvo che qualcosa non ci costringa o che soffriamo a tal punto da essere disposti a fare qualsiasi cosa per alleviare il dolore sia fisico o mentale, emotivo o finanziario, comunque abbastanza forte da farci entrare in azione. Quando parliamo di cambiamenti vorremmo sempre fossero tutti gli altri ad attuarli tranne noi! Vogliamo che gli altri lo fac-ciano regalandoci così una vita diversa. Qualsiasi cambiamento deve invece venire da noi stessi L’unico modo per cambiare è guardare in noi stessi e decidere di agire.
Per attuare cambiamenti interiori dobbiamo agire sui nostri pensieri e comportamenti.
Che cosa possiamo fare di positivo per noi questa stagione che non abbiamo fatto nella precedente? Pen-siamoci un attimo.
Che cosa vorremmo cambiare nella nostra vita? Di quali situazioni vogliamo ora liberarci? E soprattut-to…… siamo disposti a cambiare? Se lo siamo, troveremo molti spunti per realizzarlo.
E’ l’energia emotiva che permette di superare le barriere erette dalla mente. Fare il primo passo è impor-tantissimo. Può essere un libro, un corso, un seminario, un incontro, una persona, un’osservazione molto significativa per noi in quel momento.
A volte può succedere che, in seguito al nostro cambiamento, la situazione, inizialmente, invece di miglio-rare, ci sembra che peggiori: è un segno che qualcosa si sta muovendo ……. Può essere il passato che af-fiora. Lasciamo che emerga continuando a ripetere affermazioni positive e a rafforzare il nostro nuovo modo di pensare.
Tutto è un processo. Lo insegna la natura. Dal momento in cui si semina una pianta passa del tempo prima di vedere il fiore, il frutto. Allo stesso modo dal momento in cui decidiamo di operare un cambiamento al momento in cui otteniamo un risultato passa del tempo: viviamo una fase di transizione, oscillando fra vecchio e nuovo, è un processo naturale .
E’ necessario del tempo per sentirsi forti e sicuri del cambiamento effettuato, quanto, dipende solo da noi.
Sapere cosa fare e farlo è ben diverso. Il cambiamento richiede l’azione.
Ricordiamoci di gratificarci per ogni passo avanti compiuto, anche il più piccolo.
Se solo ci rimproveriamo per quelli all’indietro, l’idea di cambiare diventerà un peso invece che un’opportunità. Cerchiamo di usare tutti i mezzi a disposizione per progredire rassicurandoci e confortan-doci. Quando siamo disposti a cambiare veramente, possiamo farcela. Nessuno può agire per noi: ognuno ha dentro di sé l’energia per realizzare ciò che desidera. Se viviamo esperienze non positive cerchiamo di comprendere come sono state originate per poterle trasformare. Quando accettiamo ciò che non possiamo cambiare e c’impegnamo a cambiare ciò che è nelle nostre possibilità, siamo già sulla buona strada. Il primo passo è essere disposti a trasferire l’energia e gli sforzi che prima s’impiegavano nel tentativo di cambiare gli altri o le situazioni, per cambiare se stessi.

Quando si sta veramente cercando di cambiare non si perde tempo a parlarne. Si è troppo occupati a farlo. Molte persone preferiscono la quiete dello status quo alla sfida del cambiamento che potrebbe migliorare la qualità della loro vita.
Cambiare può significare liberarsi dal senso di colpa, di isolamento, di separazione o solitudine di rabbia, paura o dolore: da sentimenti ed atteggiamenti che causano diffidenza verso il futuro e che condizionano la nostra mente e ci creano difficoltà invece di condurci verso la conquista di nuovi obiettivi. Esistono molti modi per cambiare.
Vogliamo veramente cambiare o preferiamo continuare a lamentarci di ciò che non abbiamo nella vita o per ciò che non siamo?
Solo in apparenza questo è un risparmio “psico-energetico”, in realtà la nostra mente continua a creare sogni e desideri che repressi generano pensieri ed energie negative che a loro volta alterano l’equilibrio psico-fisico, il nostro benessere e la possibilità di crearci una vita piena di successo, serenità e gioia.
Se vogliamo cambiare la nostra vita, è importante lavorare su noi stessi, sul nostro atteggiamento mentale e aprire i nostri cuori.
Se non cambiamo noi, è improbabile che le condizioni esterne cambino davvero.
Il cambiamento avviene attraverso una nuova presa di coscienza, un cambiamento del cuore che permea la nostra vita d’amore.
Ciò che manifestiamo con i nostri comportamenti è il riflesso di ciò che proviamo dentro di noi: le nostre convinzioni sul nostro valore, sul nostro diritto ad essere felici, su ciò che meritiamo dalla vita.
Quando queste convinzioni cambiano, cambia anche la nostra vita.
Quando rinunciate a prendervela con gli altri e iniziate ad assumervi la responsabilità delle vostre scelte vi si aprono tutte le possibilità che vi erano precluse quando vi consideravate vittime degli altri.
Ciò vi spinge a cambiare abitudini o comportamenti che non sono più soddisfacenti o gratificanti, ad ab-bandonare sentieri che sono diventati troppo stretti e a intraprendere percorsi e progetti nuovi.
Cercare di cambiare qualcuno è frustrante e deprimente, al contrario impegnarsi in proprio per determinare cambiamenti nella nostra vita è stimolante. ………si cambia comunque sempre nella vita, anche quando i cambiamenti non sono per nulla desiderati ma avvengono apparentemente per caso oppure nostro malgrado.
La chiave sta nel trovare il valore positivo che ogni avvenimento apparentemente negativo nasconde. Il no-stro “ego” vive come un affronto gli avvenimenti che percepisce come negativi e, come “accecato” non riesce a vedere nella situazione alcun aspetto positivo. Si può utilizzare l’energia che gli avvenimenti vissuti come negativi producono per imparare a riconoscere quei semi che ogni avversità porta con sé e farne benzina per il motore del cambiamento.
Può portare un beneficio almeno tanto grande quanto lo è stata la difficoltà vissuta. Nessuna situazione può essere considerata una sconfitta, un fallimento se noi riusciamo a cambiare, a vedere anche l’altro lato, quello che di positivo possiamo trarne e dare un nuovo senso alla nostra esistenza. L’attitudine al cambia-mento ci rende più sereni, più disponibili e più aperti al futuro.
Vi sono delle persone introverse che dipendono da un mondo interno molto forte per le quali il cambia-mento parte da una modifica della propria convinzione intima. Altre persone, più estroverse, sono aperte all’influenza del mondo esterno e, a volte, fin troppo suggestionabili.
Solamente riconoscendo i propri limiti, oltre che le proprie qualità e successi invece di proiettarli sugli altri è possibile avviarsi sulla strada di un cambiamento efficace.
A volte quando le persone ci lasciano, le situazioni si modificano o le cose cambiano, ce ne addoloriamo o temiamo di non poterci rassegnare e non siamo in grado magari di vedere il bene maggiore che ci attende.
Se decidete davvero di cambiare, avete bisogno di tempo e del vostro incondizionato impegno, di sviluppa-re le potenzialità dell’immaginazione e della creatività: le vie per riprogettare noi stessi e la nostra vita. I cambiamenti che apportate alla vostra vita producono un cambiamento anche delle persone che vi stanno accanto che potrebbero fare resistenza. Può essere necessario riuscire a non cedere alle loro proteste, durerà poco. Si tratterà semplicemente di un tentativo di riportarvi al vostro vecchio comportamento, perché voi facciate per loro ciò che potrebbero e dovrebbero fare da soli.
Spesso con il nostro cambiamento cambiano anche i nostri schemi di comportamento relazionale e le per-sone che scegliamo di frequentare.

LA GESTIONE DELLE RISORSE

WØW

L’esistenza di questa funzione rappresenta la coscienza che l’azienda ha acquisito nel tempo di essere anche un fenomeno e una struttura sociale, nel quale prioritaria è quella di governare questo sistema, come si governano il sistema tecnico e quello economico.

Gestire risorse umane, dirigere il personale, organizzare le persone, sono espressioni con le quali s’indica quella funzione che cura i rapporti tra azienda e dipendenti.

Essa si configura come un articolato procedimento di acquisizione, organizzazione e amministrazione delle risorse umane all’interno di un sistema organizzativo.

Il grado di complessità della G.R.U. è variabile in funzione del settore economico e delle dimensioni delle imprese, così come le politiche di GRU sono diversificate a seconda che siano rivolte al management oppure agli esecutori.

L’attività di gestione del personale si configura come attività estremamente complessa, in quanto implica l’espletamento e il coordinamento di operazioni di carattere amministrativo, giuridico, organizzativo, economico.

Le tecniche e le modalità di gestione delle risorse umane si sono notevolmente evolute nel corso degli anni, adeguandosi così alle nuove esigenze delle imprese e alle concezioni tendenti a rivalutare il ruolo delle risorse umane.

L’attività di GRU può essere distinta in due aree:

le “relazioni industriali” e lo “sviluppo organizzativo”.

Nell’ambito delle RELAZIONI INDUSTRIALI, rientrano le attività giuridicamente vincolate e quelle soggette alla contrattazione sindacale.

Compiti specifici dell’area delle relazioni industriali sono:

• amministrazione e gestione operativa del personale (assunzioni, promozioni, licenziamenti, tenuta dei libri obbligatori, ecc.)
• rapporti sindacali (vertenze collettive)
• contenzioso individuale (vertenze individuali)
• attività di tipo sociale (mense, asili nido, borse di studio per i figli dei dipendenti.)
• controllo dei costi e budget;
• organizzazione del lavoro (definizione degli organici standard, dei tempi e metodi di esecuzione del lavoro, in modo da migliorare la capacità produttiva e il livello di efficienza);
• sistema informativo sul personale.

Nello SVILUPPO ORGANIZZATIVO, rientrano quelle attività conducibili discrezionalmente dal management aziendale.

Compiti specifici nell’area dello sviluppo organizzativo sono:

• pianificazione delle risorse umane;
• selezione e accoglimento del personale;
• selezione interna;
• valutazione del personale (analisi dei rendimenti, previsioni sui rendimenti futuri);
• definizione dei contenuti delle varie mansioni;
• inquadramento e trattamento retributivo, in ottemperanza delle norme contrattuali per tutto il personale, con esclusione del management al quale si applicano criteri diversi nella definizione dei piani retributivi;
• formazione professionale, intesa come attività finalizzata a stimolare e migliorare il grado di conoscenza professionale;
• si distingue nella formazione tecnico-professionale destinata ai manager e a coloro che svolgono comunque attività complesse e nell’addestramento destinato ai livelli con mansioni il cui contenuto professionale è limitato;
• organizzazione aziendale, intesa come attività finalizzata al miglioramento del funzionamento dell’intera struttura organizzativa. 

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RESTAURANTMANAGER LIBRO

Il nuovissimo libro di

Giancarlo Pastore

RESTAURANT MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS  HABENT SUA FATA LIBELLI

256 pagine zeppe di food cost,

beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

IL SOMMARIO

Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost.

Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager,Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi

Hardback edition

Ean/isbn 9788890464140

Pagine 256

Prezzo € 50,00

Info line + 39 333 4673402

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RESTAURANT   MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS   HABENT SUA FATA LIBELLI

Con piacere informiamo i lettori dell’imminente uscita editoriale del libro “RESTAURANT MANAGEMENT” PRO CAPTU LECTORIS HABENT SUA FATA LIBELLI  di Giancarlo Pastore.

256 pagine zeppe di food cost, beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

Restaurant Management è un libro dedicato a tutti gli Allievi Cipas™ che con piacere destino e condivido.

 

IL SOMMARIO INDICA QUESTI TITOLI:

Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

Tutti gli argomenti sono trattati con solerzia tecnica imprenditoriale, ti sembra di volare nel leggerlo con tutte quelle citazioni in latino, esempi schede, controllo di gestione, schede food cost e beverage cost in sala e al bar.

Molti quiz/giochini difficili da rompersi il capo.

Le trenta pagine iniziali t’inducono a risolvere e riflettere!!!!!

T’immedesimi nella tua realtà lavorativa e raffronti ciò che fai con ciò che dovresti fare.

Esempi di calcolo e costo in relazione ai minuti che dedichiamo al nostro cliente, calcolo esatto della scontistica, percentuali di valutazione sui costi, gli incrementi percentuali, schede food cost e corretta formulazione.

Calcoli per eventi e giusta segmentazione dei ricavi con relativa fatturazione. Il RevPash e tempistica per le operazioni che si svolgono in sala ristorante. Schede inventario magazzino e calcoli. Le carte dei vini e loro analysis economica.

Con il capitolo BUDGET RISTORAZIONE è da qui che iniziamo il libro, solo una trentina di pagine!!!

Per proseguire poi con Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

 Il volume è per tutti coloro che desiderano impegnarsi e imparare da un grande maestro come Giancarlo Pastore. 

Se vuoi acquistarlo, clicca direttamente su questo link e compila la richiesta,   http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

Editore CIPAS™ Consulenza & Formazione Alberghiera Manageriale

Hardback edition   Ean/isbn 9788890464140  Pagine 256  

Prezzo € 50,00

  

SCHEDA AUTORE  

http://www.cipas.info

www.giancarlopastore.eu

http://www.giancarlopastore.com

giancarlopastore.wordpress.com 

Fondatore nel 1991 e attuale amministratore CIPAS™ Stresa Italy

 Esperto nel comparto Alberghiero Ristorativo & Strategy

Studi di fattibilità per compagnie alberghiere per 5 anni in Europa,

Asia, Africa, U.S.A. Formatore

 

Start-up

Coaching

Business plan

Studi di fattibilità

Controlli di gestione

Risanamento gestionale

Formazione altamente specializzata

Ricerca – Selezione personale & Quadri

Personal Coaching a imprenditori & Quadri

 

Scrittore & giornalista: Relatore in molteplici convegni

 

Articoli per:

ASA-PRESS – La Madia – Qualitytravel – Turismo d’Italia

Rivista V.C.O. – Job in Tourism – L’arte in Cucina

Hotel Notizie – Italia a Tavola

 

Membro

FREE LANCE INTERNATIONAL PRESS       Tessera     N° 1188

A.S.A. Associazione Stampa Agroalimentare     Tessera     N° 2047

Membro       www.aeht.eu  

ASSOCIATION EUROPÉENNE DES ECOLES D’HÔTELLERIE ET DE TOURISM

 Dal 1991 a oggi

1.550 Allievi per training Professionali

   555 Allievi per Master

   191 Personal Coaching

 

4 società partners:

CIPAS™ _ Euroculinary _ Star For _ A.F.A.P.

 

Pubblicazioni

2004                       200 QUADERNI & FASCICOLI TEMATICI

2008                       LIBRO  “OFFICINA HÔTEL”

2010                       LIBRO “BUDGET HÔTEL ROOMS DIVISION”

2012                       LIBRO “RESTAURANT MANAGEMENT”

 

 

CIPAS ™     www.cipas.info                               cipas@cipas.info    Infoline + 39 333 4673402

  

NOTE TECNICE EDITORIALI

Copyright  CIPAS™ © 2012 Giancarlo Pastore

Editore  CIPAS™ Consulenza & Formazione Manageriale Alberghiera

E. mail:   cipas@cipas.info

Internet  http://www.cipas.info

 

Skype   cipasmanagement

 

Info-line  +39 333 4673402

 Proprietà artistica e letteraria riservata Printed in Italy

July_2012 

ISBN    978-88-904641-4-0

Ultima revisione testi 01 luglio 2012 presso la Cascata del Toce  Riale Val Formazza V.C.O. Italy  Hotel Aalts Dorf 

COMPOSIZIONE RESTAURANT MANAGEMENT
Pagine	256
Parole	48.553
Caratteri Spazi Esclusi	264.087
Caratteri Spazi Inclusi	302.610
Paragrafi	12.584
Righe	21.497
Dimensione libro	14 x 21cm
F.to aperto	28 x 21cm
Pagine carta patinata opaca	115 g
Copertina con alette	300 g
Brossura cucita con alette

HOTEL MANAGEMENT TRAINING ONE DAY

TRAINING HOTEL MANAGEMENT ONE DAY

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CAMERA DI COMMERCIO BAVENO-STRESA VB ITALY

27 NOVEMBRE 2012   ore 9:00

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UNA GIORNATA DI AGGIORNAMENTO RIVOLTO  AL SETTORE ALBERGHIERO

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PROGRAMMA

• Budget proiezioni e controllo di gestione
• RevPar–G.O.P./par–Indici occupazione-R.O.I.- R.O.E.
• Coefficienti – Spread
• Forecast – Reporting
• Analisi e controllo costi per settori e redditività
• Personal – cost e ottimizzazione

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PREZZO € 110,00 + I.V.A. 21%

Per l’iscrizione contattare al 333 4673402 o scrivere a cipas@cipas.info

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MASTER Food & Beverage Manager RistoRazione by giancarlopastore

Food cost, training, master in revenue and food and beverage, con momenti formativi personalizzati in relazione alle proprie esigenze sia di tempo sia di aggiornamenti professionali. Ottimo strumento per imprenditori e manager. Sviluppiamo insieme budget, studi di fattibilità e organizzazione.

Ogni Master accetta al massino 6 allievi.

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INFOLINE + 39 333 4673402

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MASTER FOOD & BEVERAGE CONTROLLO DI GESTIONE 15 GIORNATE

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Non potendo rimanere indifferenti all’avvento di una nuova era nel settore ristorativo, oggi più che mai, nasce l’esigenza di creare vantaggi competitivi, attraverso una nuova concezione del rapporto con il cliente e la professionalità con cui gestirlo. E’ necessario tener presente che, in questa nuova ottica, l’importanza della qualità del servizio erogato è di gran lunga superiore a quella del prodotto venduto, anche se molto più difficile da raggiungere. Per fornire un servizio adeguato, occorre aver ben presente il significato stesso del termine che, a differenza del “ servire ” e quindi trovarsi in una posizione di inferiorità e sudditanza rispetto ad un altro individuo, ci pone in modo professionale come chi può offrire una soluzione, ad un problema o bisogno di cui il cliente necessiti. Sarà compito del management far si che tutti i collaboratori opereranno in tal senso senza sentirsi servitori ma, al contrario, professionalmente gratificati. Fornire un servizio significa essere utili agli altri nel modo più appropriato creando una situazione di benessere per chi lo offre e per chi lo riceve e che, quest’ultimo, se pienamente soddisfatto sarà portato a ritornare e moltiplicarsi. Viviamo in un periodo di rapido e totale cambiamento, dove il settore industriale con le sue continue innovazioni tecnologiche richiederà sempre meno mano d’opera mentre, quello dei servizi creerà nuove ed innumerevoli possibilità di occupazione. Lo sviluppo di un Ristorante è quindi il frutto di un duro e costante lavoro incentivato da nuove inventive, accorgimenti ed intuizioni che ne rendono possibile l’avanzamento. La qualità del servizio è determinata dalla capacità che lo stesso ha di soddisfare le aspettative dell’Ospite. La valutazione che il cliente sarà portato a trarre dal servizio dipenderà in modo inequivocabile, dalle sue esperienze & abitudini, dal grado di soddisfazione che otterrà rispetto alle proprie aspettative, ovviamente tanto più saranno elevate tanto più la valutazione risulterà positiva. Naturalmente le aspettative dell’Ospite sono fortemente influenzate dall’immagine esteriore del Ristorante ( il servizio che si aspetterà di ricevere in un Fast-food sarà decisamente diverso da quello di un grande ristorante). E’ essenziale quindi ricordarsi che le richieste non soddisfatte causano insoddisfazione, valutazione negativa, conducono alla determinazione del “ Cattivo servizio ” e del conseguente decadimento del star bene in quel Ristorante.

SCARICA IL MODULO ISCRIZIONE AL MASTER

Elenco tematiche che tratteremo al Master food & beverage controllo di gestione 15 giornate

Reparti & organizzazione

1.1. La gestione manageriale della cucina

1.2. Al bar fra prodotti di qualità ed attenzioni all’ospite

1.3. Il catering in ville, castelli ed in location particolari

1.4. La caffetteria ed il servizio breakfast

1.5. Il Room-service: puntualità, discrezione, cortesia

1.6. L’economato e la politica degli acquisti

1.7. Regole Manageriali in Sala Ristorante

1.8. Vendita & psicologia in sala ristorante

1.9. Ristorazione Kashèr

1.10. Compilazione di manuali di procedure per i reparti ristorativi:

• Manuale procedure Cucina & H.A.C.C.P.
• Manuale procedure Sala
• Manuale di procedure Cucina
• Manuale di procedure Bar
• Manuale di procedure Rooms service
• Manuale di procedure Banchettistica
• Manuale di procedure Sommelier
• Gestione & controllo

1.11. Sviluppo Schede Beverage-cost

1.12. Sviluppo Schede Food cost

1.13. Costi & Sprechi

1.14. Grammature-Pesi-Scarti-Perdite

1.15. Costi del personale

1.16. Organizzazione e Redditività

1.17. Banchettistica

1.18. Calcolo Food cost & Ordini di Servizio

1.19. Inventario e statistica

1.20. Modulo produzione F.&.B

1.21. Menu Programmazione Mensile Budget proiezioni e verifiche dei costi e ricavi:

1.22. Budget dell’intero Dipartimento Food & Beverage

1.23. Budget e studio degli indici di occupazione e Punto di pareggio della gestione:

• American bar
• Catering
• Sala ristorante
• Cucina
• Rooms Service

1.24. Budget Banchettistica

1.25. Budget Breakfast Cucina

1.26. Proiezioni ( Annuale & mensile )

1.27. Rooms Service
1.28. Percentuali e Scontistica
1.29. RevPash
1.30. Budget annuale dell’intero Dipartimento Ristorazione
1.31. Analisi fornitori acquisti
1.32. Analisi di Magazzino e inventari
1.33. ROE (Return On Equity)
1.34. ROI (Return On Investment)
1.35. ROA (Return On Assets)
1.36. EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) anche conosciuto in italiano come M.O.L. Margine Operativo Lordo
1.37. EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) o Utile Operativo.ROE (Return On Equity)
1.1. RevPash-Potential-Spread
1.2. Scala di York
1.3. Piano dei conti esempio – Diritto commerciale – economia aziendale
1.4. Indici e percentuali/Indicatori di redditività/Scontistica
1.5. Introduzione al Budget F.& B.
1.6. % Payroll (F&B Revenue)
1.7. Productivity (Rev per empl)
1.8. Average revenue cover
1.9. Food Revenue
1.10. Avg.Spend FD / cover
1.11. Bvg.Spend BV / cover

Leggi, diritti, doveri del ristoratore

1.12. Fatturazione – Caparra – Acconto

Risorse umane & staff

1.13. Responsabilizzazione
1.14. Organigrammi e Analisi
1.15. Motivazione – Sensibilizzazione Responsabilizzazione
1.16. Normativa e provvedimenti disciplinari
1.17. Motivazione del gruppo di lavoro e Team Building
1.18. Test e valutazioni psico-attitudinali

Strutturali & tecnici

1.19. Progettazione Cucina
1.20. Progettazione Sala
1.21. Bar e spazi necessari – ergonomia
1.22. Calcolo metrature necessarie alla Banchettistica
1.23. Fascicoli Tecnica Culinaria, Organizzazione & logistica

Marketing

1.24. La vendita interna ed esterna
1.25. Dalle ricerche di mercato alle azioni commerciali
1.26. Il prezzo dei servizi ristorativi e l’ottimizzazione dei ricavi
1.27. Fair share
1.28. Market share
1.29. Market segment share
1.30. Indice di concorrenza
1.31. Penetration factor

Comunicazione

1.32. La formazione come risorsa manageriale
1.33. Il concetto di formazione permanente “on-the-job”
1.34. Il ruolo integrato di capi servizio e manager
1.35. La comunicazione come strumento di lavoro
1.36. Linguaggio del corpo
1.37. Padroneggiare la comunicazione “totale”
1.38. La comunicazione scritta
1.39. Il colloquio di selezione
1.40. L’inserimento dei neoassunti e moduli
1.41. Correggere gli errori (il colloquio motivazionale)
1.42. La gestione ottimale delle riunioni
1.43. La scelta dei collaboratori e la selezione efficace

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Fondatore nel 1991 e attuale amministratore CIPAS™ Stresa Italy

 Esperto nel comparto Alberghiero Ristorativo & Strategy

Studi di fattibilità per compagnie alberghiere per 5 anni in Europa,

Asia, Africa, U.S.A. Formatore

 

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Ricerca – Selezione personale & Quadri

Personal Coaching a imprenditori & Quadri

 

Scrittore & giornalista: Relatore in molteplici convegni

 

Articoli per:

ASA-PRESS – La Madia – Qualitytravel – Turismo d’Italia

Rivista V.C.O. – Job in Tourism – L’arte in Cucina

Hotel Notizie – Italia a Tavola

 

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FREE LANCE INTERNATIONAL PRESS       Tessera     N° 1188

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ASSOCIATION EUROPÉENNE DES ECOLES D’HÔTELLERIE ET DE TOURISM

 Dal 1991 a oggi

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CIPAS™ _ Euroculinary _ Star For _ A.F.A.P.

 

Pubblicazioni

2004                       200 QUADERNI & FASCICOLI TEMATICI

2008                       LIBRO  “OFFICINA HÔTEL”

2010                       LIBRO “BUDGET HÔTEL ROOMS DIVISION”

2012                       LIBRO “RESTAURANT MANAGEMENT”

 

 

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 Proprietà artistica e letteraria riservata Printed in Italy

July_2012 

ISBN    978-88-904641-4-0

Ultima revisione testi 01 luglio 2012 presso la Cascata del Toce  Riale Val Formazza V.C.O. Italy  Hotel Aalts Dorf 

COMPOSIZIONE RESTAURANT MANAGEMENT
Pagine	256
Parole	48.553
Caratteri Spazi Esclusi	264.087
Caratteri Spazi Inclusi	302.610
Paragrafi	12.584
Righe	21.497
Dimensione libro	14 x 21cm
F.to aperto	28 x 21cm
Pagine carta patinata opaca	115 g
Copertina con alette	300 g
Brossura cucita con alette

RISANAMENTO GESTIONALE HOTEL ++ RESTAURANT

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COME SCEGLIERE UNA SOCIETA’ DI MANAGEMENT PER RIMETTERE IN PIEDI IL VOSTRO HOTEL…..

 ISTRUZIONI PER L’USO  “ IL PIANO DI RISANAMENTO “

 Quale minuto ci attende dopo il minuto che sta finendo?

Si risana tutto ciò che non è sano.

 Sono gli uomini con le loro qualità umane, tecnica e intelligenza creativa che ottimizzano la vita in qualunque sua espressione, non certamente le meteore di associativismi, caste nazionali o internazionali o uomini immagine (manca a loro solo il tailleur).

 Nel comparto alberghiero nasce l’esigenza di porre certezze e qualità rivolte al nostro ospite ( e non solo alle proprie tasche).

Se tutto questo non accade nel tempo a causa di non fidelizzazione i costi per creare il nuovo potenziale commerciale si moltiplicano esponenzialmente.

 Significa che i costi “NON PERCEPITI” da cieche gestioni apporteranno un crollo finanziario con relativi ammutinamenti di partner di ogni ordine e grado in qualunque scala di livello/valore.

Quanto affermato non esonera che la scelta sul RISANATORE DELL’HOTELLERIE sia soggetto capace ad interpretare i bisogni della società committente, poiché è troppo impegnato a calcolare i suoi profitti.

Alcune società di RISANAMENTO si avvalgono della tecnica di “non comprensione” del soggetto mandatario.

Attenzione ai fatidici BUSINESS PLAN, leggeteli, rileggeteli e ricalcolateli.

Come si potrà mai risanare partendo da costi LUNARI per la riapertura dell’albergo?

I costi di pre-apertura non devono mai superare il 18% del fatturato netto I.V.A. dell’esercizio anno venturo proiettato da budget operativo.

Esempio semplice comprensibile a tutte le menti anche a quelle selfiche….:

Se in pre-apertura (prima di aprire la saracinesca ai loro clienti…)  si dovessero sperperare 900.000 euro, (calcolando un ricavo medio presenza in rooms division di € 50,00 I.V.A.e BKF esclusi) si dovrebbero accogliere  un totale di 18.000 pax solo per ripagare il debito di qualche sciamannato decision-maker (persona f. investita del potere decisionale, responsabile m./f. della decisione.).

L’ufficio commerciale sarebbe d’accordo e l’ufficio marketing cosa direbbe? e l’ufficio stampa?

Non permettete a nessun burattinaio di superare il 2,50% tra “Management fee (UMSATZ)” “Management fee (% GOP)” e BALLI IN MASCHERA così definiti per dare un’importanza di onnipotenza al “RISANATORE GESTIONALE”.

Siete autorizzati a mandarli a “RANARE”

Per non dimenticare poi ai Franchise Fee lodging, Market fee, F&B e tutti gli altri ammennicoli.

Prestate attenzione ai presunti Budget,ai vari P&L calculation dove si possono trovare cifre come 9.000 euro novemila per un direttore d’albergo esclusi oneri sociali.

Significa che se dovesse lavorare per 190 ore al mese, il costo orario sarebbe di 47,36 ero all’ora e 375 euro al giorno + oneri sociali e varie…..

Ricordatevi che il calcolo della “serva” interpreta che il salario netto di un dipendente si interpreta con  il MOLTIPLICATORE 2,1 per trovare il costo lavoro mensile.

Esempio per chi non avesse capito.

Se pagate 1.200 euro netto in busta paga, moltiplicando per il coefficiente 2,1 troverete 2,520 il costo del lavoro aziendale e MAI LA FORMULA FANTOCCIA  1.200 più il 48% (1.776 EURO)

Visto e considerato che il costo lavoro debba essere calcolato e incorporato su 12 mensilità.

Crisi d’impresa: crisi, default, insolvenza, bancarotta, fallimento, ristrutturazione, turnaround, risanamento, ..

Con il termine turnaround si intende, nell’ambito aziendale, il piano di risanamento e di ristrutturazione profonda di una azienda in crisi. Il turnaround verte su due momenti, il primo volto a porre termine alle cause, ove possibile, che hanno portato alla crisi dell’azienda, il secondo teso al perseguimento di un piano di recupero della redditività.

Negli anni la specializzazione professionale ha portato alcuni manager ad assumere una forte connotazione di “ristrutturatori”

 

Cause e sintomi.

Le fasi della crisi d’impresa

L’accertamento della continuità aziendale

 

Economico-finanziari della crisi d’impresa: dalla creazione alla distruzione di valore per gli azionisti.

Rilevare la crisi d’impresa con l’analisi finanziaria: analisi di bilancio, credit ratios e scoring

L’analisi finanziaria della sostenibilità del debito

Gestione della crisi e turnaround management:  analisi e ridefinizione della strategia, del modello di business, della governance, dei processi organizzativi, delle dinamiche economiche e finanziarie.

 

Le operazioni sul capitale per il finanziamento dello sviluppo ed il ritorno alla creazione di valore: le operazioni sul capitale: aumenti di capitale, IPO, emissione di strumenti equity-linked o tecniche di private equity: motivazioni alla base della scelta di un partner finanziario; meccanismi di formazione del prezzo e di cessione della partecipazione (earn out, tag alone e drag alone).

LBO -  Asset-side restructuring: le strategie di disinvestimento: corporate sell-out, spin-off, equity carve-out securitisation e asset backed Securities. Gli strumenti di debito e quelli ibridi per il (ri)finanziamento delle imprese: il finanziamento del circolante – i finanziamenti bancari a medio e lungo termine: term loan e revolving – mezzanine finance. Liability-side restructuring – La ristrutturazione del debito: rescheduling, equity-swap L’organizzazione del rifinanziamento   Il piano di risanamento: dalla definizione della strategia di risanamento alla redazione del business plan.

 

CIPAS allievi anno 2002

 

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