Archivi del mese: settembre 2012

ORTA & ALTRO by giancarlopastore

 

 

Questa presentazione richiede JavaScript.

SHODO CANNOBIO VB

Questa presentazione richiede JavaScript.

GUARDA  IL VIDEO

WWW.CIPAS.INFO

MEMORY

NOTTE DEI RICERCATORI

Questa presentazione richiede JavaScript.

http://www.nottedeiricercatori.it/piemonte/verbania/index.htm

MARKETING INTERNO HOTEL

WWW.CIPAS.INFO

 

La soddisfazione dello staff come strumento per migliorare la soddisfazione dell’OSPITE

L’analisi di questo particolare aspetto della gestione alberghiera ha come obiettivo quello di mettere in evidenza l’importanza del marketing interno per il miglioramento della soddisfazione dello staff, e in modo conseguente per una maggior soddisfazione anche da parte della clientela.

Tutto è marketing! Negli affari come nella teoria scientifica, marketing è un termine specificatamente determinato. È chiaro dove il marketing si posiziona all’interno degli affari economici, è chiaro di quali strumenti si avvale un’attività di marketing e quali strumenti sono utilizzati all’interno dei rapporti di comunicazione. Insomma, è chiaro che cosa fa il marketing!

Generalmente noi consideriamo il marketing come una diversa forma di comunicazione, cosa per certi versi vera.

Il marketing è comunicazione e la comunicazione è marketing “Un processo sociale e manageriale attraverso il quale individui e gruppi ottengono quello di cui hanno bisogno e desiderano, mediante la creazione e lo scambio di prodotti e valori con altri.”

“Marketing è operare, pensare e lavorare dal punto di vista del mercato.”

Così, il marketing è inteso come la relazione con il mondo esterno, facendo riferimento alla comunità esterna che significa clienti, acquirenti – e nel mondo alberghiero, gli ospiti – o il pubblico, intendendo con questo termine la società, se parliamo di pubbliche relazioni. L’oggetto di questa analisi è: il Marketing Interno, e come la soddisfazione dello staff possa condurre alla soddisfazione della clientela. Cos’è il Marketing Interno? Perché esiste? Qual è l’idea che ci sta dietro? Come ce ne stiamo occupando e cosa significa Marketing Interno in pratica? Dal momento che abbiamo già discusso e definito il marketing in generale, ora abbiamo bisogno di capire cosa significa Marketing Interno e come questo strumento viene comunemente definito:

Marketing e Risorse Umane Come detto, Kotler ha già definito il gruppo specifico cui si rivolge il marketing interno. Sono i nostri dipendenti, lo staff con cui lavoriamo quotidianamente, le persone che servono i nostri ospiti e li fanno sentire come a casa propria. Questo è il secondo scopo, non necessariamente il secondo in ordine di importanza, di qualsiasi realtà economica. Aldilà degli obiettivi finanziari, il nostro scopo è di soddisfare gli ospiti, di farli sentire a casa anche fuori casa. Naturalmente ci sono diverse strategie dietro questa idea: Ritz Carlton definisce tutto questo “Signore e Signori che servono Signore e Signori”. La filosofia del Four Seasons è: “Persone, Prodotto, Profitto”, mettendo in questo modo in evidenza la maggiore importanza delle persone rispetto al guadagno. In questo contesto le persone sono sia i clienti che i fornitori, ma ancora più importanti, i dipendenti! Ora, ciò significa che in questo momento stiamo parlando di risorse umane? In un certo senso, sì! Ma generalmente è difficile distinguere tra le due materie, poiché procedono di pari passo. I dipendenti rappresentano una delle più importanti risorse, da ciò il termine Risorse Umane. Quando si guarda il resoconto mensile finanziario si realizza che, in proporzione alle dimensioni e alla ubicazione dell’albergo, più del 30% o anche del 40% delle entrate è destinato alle retribuzioni e gli stipendi. Questo dimostra che i dipendenti sono sicuramente la risorsa più importante con la quale abbiamo a che fare. Quindi bisogna prendersi cura di questa risorsa molto molto attentamente. Quali strumenti abbiamo per motivare lo staff o per soddisfare i dipendenti? Ebbene ci sono strumenti standard, come lo stipendio, le ferie, i benefits ecc., i così detti fattori forti.  Tuttavia i fattori “deboli” stanno diventando sempre più importanti! I dipendenti hanno bisogno di sentirsi bene, hanno bisogno di ricevere attenzioni e devono trovare una motivazione al di fuori del lavoro quotidiano. Ricordiamo tutti il “modello gerarchico dei bisogni”, sviluppato da Abraham H. Maslow decenni fa. Maslow precisava che il processo di motivazione delle persone si basa su una serie di necessità e che queste possono essere organizzate in una gerarchia, essendo legate l’una all’altra. Ci sono necessità di carattere “fisiologico”, bisogni di sicurezza e bisogni di affiliazione che toccano la sfera psicologica.  Basati su quelli appena citati si trovano i bisogni di stima (sentimenti personali di realizzazione, valore e rispetto); infine, in cima al modello di Maslow, si trovano i bisogni per una reale Self-Actualization. Oltre ai primi due livelli, il marketing interno tocca tutti i livelli di bisogno.  Qui vorrei fare un esempio correlato alla motivazione e alla costruzione di un team. È ormai consuetudine organizzare un party annuale per lo staff e una festa durante il periodo natalizio; ma è ancora più importante offrire più volte durante l’anno la possibilità di gite ai membri dello staff che si sono interessati ad esempio di sci o di rafting. Noi lo abbiamo fatto 3 volte lo scorso anno e abbiamo sviluppato sensibilmente il desiderio di affiliazione del nostro personale.  Storia e Background Quando ci si addentra nella questione del marketing interno sorge il problema di capire se questo sia una nuova scienza o un moderno strumento di management. Ebbene esso è uno strumento creato proprio agli inizi del XX secolo. Permettete ora che citi Floyd Miller circa lo “Straordinario Albergatore Americano: Elsworth Statler (1863-1928)”, il quale inaugurò il suo primo hotel nel 1908, il Buffalo Statler, e che sembra essere stato il primo albergatore ad aver messo in pratica o addirittura inventato l’Internal Marketing. Il Marketing Interno, o il marketing rivolto ai dipendenti, era una parte degli sforzi di marketing di Statler. Statler infatti capì che, prendendosi molta cura dei propri dipendenti e incoraggiando l’orgoglio per il loro lavoro, i suoi dipendenti sarebbero diventati più sensibili alle necessità dei clienti. Come parte del programma di Marketing Interno egli realizzò una pubblicazione rivolta ai dipendenti chiamata “Statler Salesman”. Inoltre sviluppò un programma di compartecipazione agli utili per tutti gli impiegati; una politica radicale per quell’epoca. Ognuno di noi ha una storia da raccontare sul servizio scadente ricevuto in un albergo o in un ristorante. Sia che si tratti semplicemente di un cameriere che ti ignora come cliente in uno dei tanti ristoranti minimalisti londinesi o di un messaggio non recapitato in tempo. Una cosa è sviluppare prodotti brillanti e investire in concetti ben congegnati o in buone attrezzature, ma non è abbastanza se i dipendenti dell’albergo non si mantengono all’altezza delle aspettative! Il risultato è molto semplice: i clienti non tornano più! Vorrei fare un esempio personale: proprio l’anno scorso ho trascorso un week-end a sciare a Sölden nel Tirolo, con 15 membri del mio team. Alloggiavamo in uno di quei B&B carini, ma non straordinari. Il posto andava bene, le stanze erano carine e anche la colazione andava bene; un posto insomma in cui ci sia sarebbe anche potuti tornare. Invece in questo particolare caso nessuno di noi 15 tornerà più in quel posto.  Perché? Ve lo spiego subito: quando siamo arrivati era sera tardi e non c’è stata alcuna accoglienza da parte del proprietario o simile. Appena entrati nella hall ha detto semplicemente nel più tipico accento alpino:

“Aha, è troppo complicato per voi aprire quella porta!”. Questo è stato solo l’inizio. Quando siamo entrati tutti, ci ha subito detto che non avrebbe voluto sentire alcun rumore o suono e, cito: “Io conosco questi gruppi tedeschi, se succede qualcosa, siete fuori! Proprio così!”.  Tuttavia le storie non sono sempre negative. Ognuno di noi ha anche avuto esperienze di servizi eccellenti e fuori dal comune. Il portiere estremamente cortese che accompagna alla camera una persona portatrice di handicap, o un cameriere che ritorna dalla cucina portando un dolce, dopo aver casualmente saputo che è il compleanno di un cliente.

Promuovere o assumere

DIDATTICA CIPAS™

PROMUOVERE O ASSUMERE?

E’ il dubbio di ogni azienda che deve sostituire un collaboratore. Se si assume dall’esterno bisogna attrezzarsi al cambiamento. Se si promuove si deve fare attenzione agli equilibri interni e ai percorsi di carriera.

Quando un collaboratore qualificato se ne va, scopriamo spesso che le tavole di rimpiazzo su cui abbiamo lavorato tanto su input della direzione del personale servono abbastanza a poco: perché il successore designato non è ancora pronto, perché nel frattempo ha assunto un altro incarico o per qualche altra buona ragione. E ci troviamo in brache di tela: il vecchio motto “tutti sono utili, ma nessuno indispensabile” ci risuona beffardo nelle orecchie. Sì, perché abbiamo sempre pensato (a) che nessuno dei nostri più stretti collaboratori fosse così scontento e così scorretto da piantarci su due piedi, e (b) che “morto un Papa, se ne fa un altro”. Due convinzioni da rivedere nell’era dell’incertezza permanente, in cui la fedeltà al datore di lavoro è un valore in declino e la fungibilità dei detentori di know-how è diventata un’utopia. Certo, le tavole di rimpiazzo sono uno strumento indispensabile, ma se non vengono usate nell’ambito di una seria pianificazione delle carriere diventano uno strumento meramente indicativo, che lascia il tempo che trova. “A” può essere sostituito da “B” solo se quest’ultimo è pronto, in termini di conoscenze, esperienze e leadership. Altrimenti le tavole di rimpiazzo restano a prendere polvere nei cassetti dei capi e nei file del personale. Per prevenire le uscite indesiderate, bisogna fare di tutto per sviluppare e motivare i collaboratori chiave: curarne l’apprendimento, la responsabilizzazione e la motivazione, metterli alla prova su più fronti (anche la gestione delle persone!), farli ruotare su più incarichi in modo da favorirne la polivalenza professionale e da aprire loro vari sbocchi di carriera (non solo di tipo orizzontale).

 

 

 

Premiati i peggiori

Fin qui la teoria: ma in pratica? In pratica, purtroppo, tutto questo avviene molto di rado: si punta ancora sull’iperspecializzazione e perdura quella regola paradossale per cui chi fa bene il proprio lavoro, rischia di fare sempre e solo quello fino al pensionamento o alle dimissioni per esasperazione. Col corollario, ancora più paradossale, che si offrono più opportunità di mobilità interna e di carriera a chi fa male il proprio lavoro, e quindi passa frequentemente da un’unità organizzativa all’altra.

Pianificazione delle carriere

La pianificazione delle carriere, anche nel senso minimale di predisposizione delle tavole di rimpiazzo, è una prassi consolidata delle imprese medio grandi. Le quali hanno a disposizione un pool di risorse umane più esteso, articolato e omogeneo. Senza scomodare la cultura organizzativa (su cui oggi si investe obiettivamente abbastanza poco), le imprese di maggiori dimensioni hanno molte più ragioni per privilegiare la crescita dall’interno. Vedremo poi che una politica di questo tipo, ineccepibile sul piano della coerenza sistemica, non garantisce comunque – di per sé – la qualità del risultato. Le imprese minori, per converso, tendono generalmente a ricercare le figure manageriali e professionali sul mercato esterno. La ragione è duplice: non hanno la possibilità di svilupparle all’interno e necessitano di un contributo innovativo che non può generarsi in quel tipo di struttura. I pro e i contro dei due modelli sono schematizzati nella tavola.

 

Assunzione dall’esterno?

La griglia è auto esplicativa, nel senso che mette bene in luce le specificità dei due approcci al reclutamento di manager e professional: la grande azienda ha certi “volumi” di assunzioni che giustificano una struttura di selezione; ha delle dinamiche interne che liberano periodicamente delle posizioni; ha, soprattutto, l’esigenza di preservare degli equilibri e di perpetuare un certo modo di operare e di affrontare i problemi. Qualcuno parla, criticamente (e non sempre a proposito), della sindrome “not invented here” che porterebbe a svalutare aprioristicamente qualunque contributo proveniente dall’esterno. Per questi critici, la grande azienda, con il suo monolitismo culturale, sarebbe una sorta di muro impermeabile all’influsso di altri modelli, anche di successo. Sono giudizi da prendere con le molle: se così fosse, bisognerebbe concludere che la Pmi, per sua natura più agile, è anche più sensibile agli influssi esterni e più ricettiva alla “diversità”. Mi pare sinceramente una conclusione fuorviante. In realtà, nella maggior parte dei casi, la gestione dei manager di livello medio alto provenienti da ambienti (quando non da business) assai diversi crea notevoli problemi: l’integrazione è difficile, le attese reciproche sono estremamente elevate e la soluzione di compromesso, che finisce per scontentare entrambe le parti, è quella di un utilizzo parziale della risorsa nel tentativo – non sempre destinato al successo – di bilanciare ordine interno e apporto innovativo. In sintesi, per rendere efficace una politica di assunzione dall’esterno, occorre il concorso di una serie di condizioni che non è facile trovare presenti nel contempo:

– una reale disponibiltà del management al cambiamento, per assicurare l’ingresso agevole e la massimizzazione del contributo fornito dalle nuove risorse provenienti  da fuori;

una vera apertura, in alto e in basso, da parte della struttura a stili di leadership e a modalità operative non consueti e quindi potenzialmente minaccianti;

– un controllo efficace da parte del top management sul grado e sul tipo di utilizzo della risorsa acquisita dall’esterno, per prevenirne l’emarginazione, la demotivazione e in ultima analisi il “depotenziamento” da parte dei colleghi che vogliono mantenere lo status quo.

Se (come credo) questi rilievi sono fondati, è evidente che la politica di assunzione di quadri e manager dall’esterno ha senso solo in un contesto di cambiamento e di evoluzione pilotata. Altrimenti il dirigente che passa da un’azienda grande a un’azienda medio piccola per assumere una posizione più alta (il caso classico è quello del direttore marketing o vendite che va a fare il direttore commerciale in un contesto di minori dimensioni) rischia di fare la fine del vaso di coccio tra i vasi di ferro: osteggiato dai colleghi, boicottato dai sottoposti e presto abbandonato anche dal vertice che, se non arrivano i risultati attesi, è lesto a voltargli le spalle.

 

 

O promozione interna?

La conseguenza implicita di quest’analisi è che tutte le imprese non piccolissime dovrebbero scegliere di costruirsi una politica di sviluppo dall’interno, facendosi aiutare – in fase d’impianto – da un consulente. Il fai da te in questo campo delicato, e impregnato di valenze culturali e simboliche, è davvero pericoloso. Una vera politica di promozione dall’interno si fonda sulla padronanza di alcuni strumenti tecnici (la job description, il profilo, le scale retributive, la politica di merito e di incentivazione, l’analisi dei bisogni formativi) e sul consolidamento di certi equilibri organizzativi e di potere. Se manca questo background, di conoscenze e di assetti interni, c’è il rischio di commettere degli errori costosi e irreversibili nella scelta dei candidati interni alla copertura di una posizione vacante:

– approccio contingente, cioè molto focalizzato sul “qui e ora” (la mansione da ricoprire nell’immediato), con un’insufficiente valutazione prospettica di quelli che potranno essere gli sviluppi futuri dell’organizzazione, della posizione e del collaboratore;

scarsa attenzione al potenziale del candidato, con quel che ne deriva in termini di motivazione/gestione nel medio periodo (oltre i 3 anni dall’inserimento nella posizione);

– attribuzione di un peso eccessivo alla componente tecnico esperienziale (know-how specifico e anzianità di ruolo), rispetto alla leadership, che invece è determinante per la gestione dei team di lavoro.

Come si vede, promuovendo dall’interno in un contesto strutturato di questo genere, si minimizzano gli errori di selezione e si rende più efficiente l’organizzazione. Se si decide di puntare su dei manager provenienti dall’esterno, bisogna lasciare loro degli spazi adeguati di autonomia e di azione, e dei tempi di valutazione adeguati.

Affidarsi al mito dell’”uomo della provvidenza” è una scelta miracolistica che sa di disperazione e di impotenza. E che comporta quasi sempre delle amare delusioni.

CONSULENZA ALBERGHIERA

ALLIEVI CIPAS 2011 Buon lavoro by giancarlo pastore

WWW.CIPAS.INFO