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MKTG CIPAS

MASTER HOTEL & MARKETING GIANCARLOPASTORE2013

Il piano di marketing è un documento scritto, solitamente a cadenza annuale, che sintetiz-za in quale modo l’albergo intende
raggiungere gli obiettivi: in altri termini è un pro-cesso commerciale che comprende quanto attiene a; studi e ricerche di mercato, programmazione aziendale, determinazione dei prezzi, promozione e pubblicità, ese-cuzione delle vendite, pubbliche relazioni. La forma scritta è molto importante perché ci permette una più facile e rapida condivisione del piano a livello organizzativo. Inoltre, fornisce una sorta di memoria storica delle strategie di un prodotto. La sua pianificazione avviene con largo anticipo rispetto alla realizzazione (il piano di marketing per il 2012 sarà redatto nel 2011 ad esempio).
L’elaborazione di un piano di marketing prevede i seguenti passaggi;
Individuazione del segmento di mercato
Raccolta delle informazioni
Analisi della domanda
Obiettivi dell’offerta
Individuazione del marketing da utilizzare.
Operatività
Risultati e controlli

Segmentare un mercato significa suddividere un mercato in singole unità (chiamati target), le quali sono poi uniti sulla base di variabili sociali ed economici detti “seg-menti”. Abbiamo così quattro fasi per il processo di segmentazione;
Suddivisione del mercato in individualità
Raggruppamenti dei target
Creazione di segmenti
Identificazione di segmenti di varia natura (potenziali, indiretti, corporate, leisure ad esempio)

La divisione del mercato in segmenti avviene sia su un’analisi storica dei nostri clienti, sia utilizzando diverse tipologie di segmentazione; geografiche, socie demografiche, comportamentali per citarne alcuni esempi. E’ dalla richiesta di un cliente via e-mail, o fax che parte il nostro marketing. Oggi la clientela va alla ricerca di un costo sempre più basso. E’ un continuo adattamento della nostra impresa al mercato. Non dimentichiamo la concorrenza. Analizzare e confrontarsi con i principali concorrenti, e con le principali catene alberghiere, su prezzi, forza vendita, politiche commerciali adottate è molto importante. La conoscenza delle caratteristiche strutturali della concorrenza è fondamentale per valutare sia i punti forti sia i punti deboli dei concorrenti. I principali elementi considerati per lo studio sono:
Numero degli alberghi concorrenti – Capacità ricettiva della concorrenza – Segmenti di mercato su cui opera – Quote potenziali di mercato – Quote reali di mercato – Gamma- standard dei servizi offerti – Prezzi praticati – Posizionamento di mercato
Ogni l’albergo dovrebbe conoscere, per esempio, chi sono i propri concorrenti. Dovrebbe utilizzare indici utili come:
Fair Share, che mette in relazione le camere del nostro l’albergo con le di-mensioni del mercato.
Market share che riguarda la realtà delle camere vendute. Si mette in relazione le camere vendute dal nostro l’albergo , con quelle vendute nel mercato.
Market segment share. Relazione tra camere vendute dall’albergo a quel seg-mento di mercato, e camere totali vendute a quel segmento di mercato.
Indice di concorrenza. Relazione tra camere vendute in un anno a un segmento di mercato dalla nostra struttura, e il totale delle camere della nostra struttura (da notare che quest’ultimo è un dato fisso.)
Penetration factor. Misura quanto siamo stati capaci di penetrare in un mercato sia generale sia definito. E’ molto utile poiché ci testimonia il rapporto della reale capa-cità di un albergo di penetrare un dato mercato, tenendo in considerazione le di-verse capacità di ogni singolo l’albergo.

 

CONTENUTI DEL MASTER

“ Forse a volte mettiamo troppo in alto i nostri obiettivi e non sempre raggiungiamo l’ultimo piano, ma sicuramente possiamo cominciare a salire quella scala.”

REPARTI
1.1. Il reparto di ricevimento quale punto di vendita e di controllo sulle operazioni di tutto l’albergo
1.2. La portineria con l’ospite al centro di tutto
1.3. La cassa: precisione, puntualità, cortesia
1.4. Il reparto piani quale vera anima dell’ospitality business
1.5. Manuali di procedure e schede analisi:
* Reception
* Piani
* Metodi comportamentali
1.6. Rapporti Rooms Division e altri Reparti-Flussi

CENTRO CONGRESSI
1.7. Consente di raggiungere un target diverso
1.8. La vocazione della località
1.9. Le peculiarità del cliente congressuale

MARKETING
1.10. Convegni Linee Guida
1.11. Comunicare: Addetto Stampa & Addetto Marketing
1.12. Web Marketing- grafica e usabilità
1.13. Newsletters e Mailing list
1.14. Scheda analisi Sito WEB
1.15. E-Mail Marketing
1.16. Proiezione Piano Marketing Hôtel-Piano media
1.17. E-mail: contatti e fidelizzazione della clientela
1.18. Ufficio stampa e organizzazione
1.19. Dalle ricerche di mercato alle azioni commerciali
1.20. La politica tariffaria e lo yield management
1.21. Marketing plan & Media plan
1.22. La vendita interna ed esterna
1.23. La tecnica del cross selling, l’upselling, l’upgrading
1.24. Metodi di fidelizzazione della clientela
1.25. Benchmarking
1.26. Brainstorming
1.27. Breakthrough
1.28. Business process management (bpm)
1.29. Scelta del brand

AGENZIE DI VIAGGIO E CONTRATTISTICA
1.30. Allotment, release, opzioni
1.31. Cancellation polizie
1.32. Garanzie
1.33. Penalty charges
1.34. Le differenti tariffe applicabili
GESTIONE & CONTROLLO
1.1. Proiezione Budget Roms-Division-costi-ricavi-reddittività
1.2. Controllo Costi noleggio biancheria & Set cortesia
1.3. Potential – Occupazione-resa – Coefficienti
1.4. Comparazione e studio di 4 budget diversi di 4 compagnie alberghiere, pregi e difetti.
1.5. Cash flow budget
1.6. OOD Revenues calculation
1.7. S&W General Management
1.8. Outside Agency GM
1.9. S&W Finance & Purchasing
1.10. Outside Agency Finance & Purchasing
1.11. S&W HR & Payroll Administration
1.12. Outside Agency
1.13. Security
1.14. Forecast
1.15. Previsione – Programmazione – Organizzazione – Controllo
1.16. Revisione delle previsioni, delle programmazioni, dell’organizzazione
1.17. Bilancio – conto economico lettura
1.18. R.O.E. (Return On Equity)
1.19. R.O.I. (Return On Investment)
1.20. R.O.A. (Return On Assets)
1.21. EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) anche conosciuto in italiano come M.O.L. Margine Operativo Lordo
1.22. EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) o Utile Operativo.ROE (Return On Equity)

LEGGI, DIRITTI E DOVERI DELL’ALBERGATORE
1.23. Dalle incombenze di Pubblica Sicurezza al contratto d’albergo- Dalla responsabilità nei confronti del cliente alle regole di recupero dei pagamenti

RISORSE UMANE & STAFF
1.24. Costo del Personale
1.25. Organigramma Albergo
1.26. Lavoro e dipendenti
1.27. Motivazione
1.28. Sensibilizzazione
1.29. Responsabilizzazione
1.30. Compilazione di manuali di procedure per i reparti Rooms Division:
* Compilazione di mansionari per capo ricevimento
* Primo portiere
* Cassiere capo
* Governante
* Guardarobiera
* Responsabile centro congressi.

COMUNICAZIONE
1.31. Firma, Grafologia e Analisi
1.32. La formazione come risorsa manageriale
1.33. Il concetto di formazione permanente “on-the-job”
1.34. Il ruolo integrato di capi servizio e manager
1.35. La comunicazione come strumento di lavoro
1.36. Padroneggiare la comunicazione “totale”
1.37. La comunicazione scritta
1.38. La scelta dei collaboratori e la selezione efficace
1.39. Test psico attitudinali

RESTAURANTMANAGER LIBRO

Il nuovissimo libro di

Giancarlo Pastore

RESTAURANT MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS  HABENT SUA FATA LIBELLI

256 pagine zeppe di food cost,

beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

IL SOMMARIO

Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost.

Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager,Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi

Hardback edition

Ean/isbn 9788890464140

Pagine 256

Prezzo € 50,00

Info line + 39 333 4673402

PER ORDINARLO RICHIEDI  http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

 www.cipas.info       cipas@cipas.info

________________________________________________________________________________________________________________

RESTAURANT   MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS   HABENT SUA FATA LIBELLI

Con piacere informiamo i lettori dell’imminente uscita editoriale del libro “RESTAURANT MANAGEMENT” PRO CAPTU LECTORIS HABENT SUA FATA LIBELLI  di Giancarlo Pastore.

256 pagine zeppe di food cost, beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

Restaurant Management è un libro dedicato a tutti gli Allievi Cipas™ che con piacere destino e condivido.

 

IL SOMMARIO INDICA QUESTI TITOLI:

Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

Tutti gli argomenti sono trattati con solerzia tecnica imprenditoriale, ti sembra di volare nel leggerlo con tutte quelle citazioni in latino, esempi schede, controllo di gestione, schede food cost e beverage cost in sala e al bar.

Molti quiz/giochini difficili da rompersi il capo.

Le trenta pagine iniziali t’inducono a risolvere e riflettere!!!!!

T’immedesimi nella tua realtà lavorativa e raffronti ciò che fai con ciò che dovresti fare.

Esempi di calcolo e costo in relazione ai minuti che dedichiamo al nostro cliente, calcolo esatto della scontistica, percentuali di valutazione sui costi, gli incrementi percentuali, schede food cost e corretta formulazione.

Calcoli per eventi e giusta segmentazione dei ricavi con relativa fatturazione. Il RevPash e tempistica per le operazioni che si svolgono in sala ristorante. Schede inventario magazzino e calcoli. Le carte dei vini e loro analysis economica.

Con il capitolo BUDGET RISTORAZIONE è da qui che iniziamo il libro, solo una trentina di pagine!!!

Per proseguire poi con Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

 Il volume è per tutti coloro che desiderano impegnarsi e imparare da un grande maestro come Giancarlo Pastore. 

Se vuoi acquistarlo, clicca direttamente su questo link e compila la richiesta,   http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

Editore CIPAS™ Consulenza & Formazione Alberghiera Manageriale

Hardback edition   Ean/isbn 9788890464140  Pagine 256  

Prezzo € 50,00

  

SCHEDA AUTORE  

http://www.cipas.info

www.giancarlopastore.eu

http://www.giancarlopastore.com

giancarlopastore.wordpress.com 

Fondatore nel 1991 e attuale amministratore CIPAS™ Stresa Italy

 Esperto nel comparto Alberghiero Ristorativo & Strategy

Studi di fattibilità per compagnie alberghiere per 5 anni in Europa,

Asia, Africa, U.S.A. Formatore

 

Start-up

Coaching

Business plan

Studi di fattibilità

Controlli di gestione

Risanamento gestionale

Formazione altamente specializzata

Ricerca – Selezione personale & Quadri

Personal Coaching a imprenditori & Quadri

 

Scrittore & giornalista: Relatore in molteplici convegni

 

Articoli per:

ASA-PRESS – La Madia – Qualitytravel – Turismo d’Italia

Rivista V.C.O. – Job in Tourism – L’arte in Cucina

Hotel Notizie – Italia a Tavola

 

Membro

FREE LANCE INTERNATIONAL PRESS       Tessera     N° 1188

A.S.A. Associazione Stampa Agroalimentare     Tessera     N° 2047

Membro       www.aeht.eu  

ASSOCIATION EUROPÉENNE DES ECOLES D’HÔTELLERIE ET DE TOURISM

 Dal 1991 a oggi

1.550 Allievi per training Professionali

   555 Allievi per Master

   191 Personal Coaching

 

4 società partners:

CIPAS™ _ Euroculinary _ Star For _ A.F.A.P.

 

Pubblicazioni

2004                       200 QUADERNI & FASCICOLI TEMATICI

2008                       LIBRO  “OFFICINA HÔTEL”

2010                       LIBRO “BUDGET HÔTEL ROOMS DIVISION”

2012                       LIBRO “RESTAURANT MANAGEMENT”

 

 

CIPAS ™     www.cipas.info                               cipas@cipas.info    Infoline + 39 333 4673402

  

NOTE TECNICE EDITORIALI

Copyright  CIPAS™ © 2012 Giancarlo Pastore

Editore  CIPAS™ Consulenza & Formazione Manageriale Alberghiera

E. mail:   cipas@cipas.info

Internet  http://www.cipas.info

 

Skype   cipasmanagement

 

Info-line  +39 333 4673402

 Proprietà artistica e letteraria riservata Printed in Italy

July_2012 

ISBN    978-88-904641-4-0

Ultima revisione testi 01 luglio 2012 presso la Cascata del Toce  Riale Val Formazza V.C.O. Italy  Hotel Aalts Dorf 

COMPOSIZIONE RESTAURANT MANAGEMENT

Pagine

256

Parole

48.553

Caratteri Spazi Esclusi

264.087

Caratteri Spazi Inclusi

302.610

Paragrafi

12.584

Righe

21.497

Dimensione libro

14 x 21cm

F.to aperto

28 x 21cm

Pagine carta patinata opaca

115 g

Copertina con alette

300 g

Brossura cucita con alette

LA SEMIOTICA IN CUCINA

astratto

E’ possibile analizzare semioticamente i metodi di cucina interpretando come evoluzioni di manipolazione per la trasformazione di cose grezze in oggetti di valore estetico – gustativo (semiotica narrativa greimasiana)

L’interrogativo del cibo cucinato, in equilibrio instabile tra le percezioni gustative del cliente che percepisce (semiotica della percezione), le strutture che potremmo definire testuali date dalla impaginazione delle portate (semiotica del testo) e infine le tecniche di preparazione dei piatti (semiotica delle pratiche).

La percezione, il cibo derrata alimentare

Con le tecniche di cottura è possibile analizzare le forme di passaggio tra crudo e cotto e tra freddo e caldo, e sviscerare i processi di trasformazione della materia attraverso strumenti semiotici e semio-antropologici.
“La costoletta è una braciola colla costola, di vitella di latte, di agnello, castrato e simili“(Artusi, 1891)

PROMUOVERE O ASSUMERE?

DIDATTICA CIPAS™

PROMUOVERE O ASSUMERE?

E’ il dubbio di ogni azienda che deve sostituire un collaboratore. Se si assume dall’esterno bisogna attrezzarsi al cambiamento. Se si promuove si deve fare attenzione agli equilibri interni e ai percorsi di carriera.

Quando un collaboratore qualificato se ne va, scopriamo spesso che le tavole di rimpiazzo su cui abbiamo lavorato tanto su input della direzione del personale servono abbastanza a poco: perché il successore designato non è ancora pronto, perché nel frattempo ha assunto un altro incarico o per qualche altra buona ragione. E ci troviamo in brache di tela: il vecchio motto “tutti sono utili, ma nessuno indispensabile” ci risuona beffardo nelle orecchie. Sì, perché abbiamo sempre pensato (a) che nessuno dei nostri più stretti collaboratori fosse così scontento e così scorretto da piantarci su due piedi, e (b) che “morto un Papa, se ne fa un altro”. Due convinzioni da rivedere nell’era dell’incertezza permanente, in cui la fedeltà al datore di lavoro è un valore in declino e la fungibilità dei detentori di know-how è diventata un’utopia. Certo, le tavole di rimpiazzo sono uno strumento indispensabile, ma se non vengono usate nell’ambito di una seria pianificazione delle carriere diventano uno strumento meramente indicativo, che lascia il tempo che trova. “A” può essere sostituito da “B” solo se quest’ultimo è pronto, in termini di conoscenze, esperienze e leadership. Altrimenti le tavole di rimpiazzo restano a prendere polvere nei cassetti dei capi e nei file del personale. Per prevenire le uscite indesiderate, bisogna fare di tutto per sviluppare e motivare i collaboratori chiave: curarne l’apprendimento, la responsabilizzazione e la motivazione, metterli alla prova su più fronti (anche la gestione delle persone!), farli ruotare su più incarichi in modo da favorirne la polivalenza professionale e da aprire loro vari sbocchi di carriera (non solo di tipo orizzontale).

 

 

 

Premiati i peggiori

Fin qui la teoria: ma in pratica? In pratica, purtroppo, tutto questo avviene molto di rado: si punta ancora sull’iperspecializzazione e perdura quella regola paradossale per cui chi fa bene il proprio lavoro, rischia di fare sempre e solo quello fino al pensionamento o alle dimissioni per esasperazione. Col corollario, ancora più paradossale, che si offrono più opportunità di mobilità interna e di carriera a chi fa male il proprio lavoro, e quindi passa frequentemente da un’unità organizzativa all’altra.

Pianificazione delle carriere

La pianificazione delle carriere, anche nel senso minimale di predisposizione delle tavole di rimpiazzo, è una prassi consolidata delle imprese medio grandi. Le quali hanno a disposizione un pool di risorse umane più esteso, articolato e omogeneo. Senza scomodare la cultura organizzativa (su cui oggi si investe obiettivamente abbastanza poco), le imprese di maggiori dimensioni hanno molte più ragioni per privilegiare la crescita dall’interno. Vedremo poi che una politica di questo tipo, ineccepibile sul piano della coerenza sistemica, non garantisce comunque – di per sé – la qualità del risultato. Le imprese minori, per converso, tendono generalmente a ricercare le figure manageriali e professionali sul mercato esterno. La ragione è duplice: non hanno la possibilità di svilupparle all’interno e necessitano di un contributo innovativo che non può generarsi in quel tipo di struttura. I pro e i contro dei due modelli sono schematizzati nella tavola.

 

Assunzione dall’esterno?

La griglia è auto esplicativa, nel senso che mette bene in luce le specificità dei due approcci al reclutamento di manager e professional: la grande azienda ha certi “volumi” di assunzioni che giustificano una struttura di selezione; ha delle dinamiche interne che liberano periodicamente delle posizioni; ha, soprattutto, l’esigenza di preservare degli equilibri e di perpetuare un certo modo di operare e di affrontare i problemi. Qualcuno parla, criticamente (e non sempre a proposito), della sindrome “not invented here” che porterebbe a svalutare aprioristicamente qualunque contributo proveniente dall’esterno. Per questi critici, la grande azienda, con il suo monolitismo culturale, sarebbe una sorta di muro impermeabile all’influsso di altri modelli, anche di successo. Sono giudizi da prendere con le molle: se così fosse, bisognerebbe concludere che la Pmi, per sua natura più agile, è anche più sensibile agli influssi esterni e più ricettiva alla “diversità”. Mi pare sinceramente una conclusione fuorviante. In realtà, nella maggior parte dei casi, la gestione dei manager di livello medio alto provenienti da ambienti (quando non da business) assai diversi crea notevoli problemi: l’integrazione è difficile, le attese reciproche sono estremamente elevate e la soluzione di compromesso, che finisce per scontentare entrambe le parti, è quella di un utilizzo parziale della risorsa nel tentativo – non sempre destinato al successo – di bilanciare ordine interno e apporto innovativo. In sintesi, per rendere efficace una politica di assunzione dall’esterno, occorre il concorso di una serie di condizioni che non è facile trovare presenti nel contempo:

– una reale disponibiltà del management al cambiamento, per assicurare l’ingresso agevole e la massimizzazione del contributo fornito dalle nuove risorse provenienti  da fuori;

una vera apertura, in alto e in basso, da parte della struttura a stili di leadership e a modalità operative non consueti e quindi potenzialmente minaccianti;

– un controllo efficace da parte del top management sul grado e sul tipo di utilizzo della risorsa acquisita dall’esterno, per prevenirne l’emarginazione, la demotivazione e in ultima analisi il “depotenziamento” da parte dei colleghi che vogliono mantenere lo status quo.

Se (come credo) questi rilievi sono fondati, è evidente che la politica di assunzione di quadri e manager dall’esterno ha senso solo in un contesto di cambiamento e di evoluzione pilotata. Altrimenti il dirigente che passa da un’azienda grande a un’azienda medio piccola per assumere una posizione più alta (il caso classico è quello del direttore marketing o vendite che va a fare il direttore commerciale in un contesto di minori dimensioni) rischia di fare la fine del vaso di coccio tra i vasi di ferro: osteggiato dai colleghi, boicottato dai sottoposti e presto abbandonato anche dal vertice che, se non arrivano i risultati attesi, è lesto a voltargli le spalle.

 

 

O promozione interna?

La conseguenza implicita di quest’analisi è che tutte le imprese non piccolissime dovrebbero scegliere di costruirsi una politica di sviluppo dall’interno, facendosi aiutare – in fase d’impianto – da un consulente. Il fai da te in questo campo delicato, e impregnato di valenze culturali e simboliche, è davvero pericoloso. Una vera politica di promozione dall’interno si fonda sulla padronanza di alcuni strumenti tecnici (la job description, il profilo, le scale retributive, la politica di merito e di incentivazione, l’analisi dei bisogni formativi) e sul consolidamento di certi equilibri organizzativi e di potere. Se manca questo background, di conoscenze e di assetti interni, c’è il rischio di commettere degli errori costosi e irreversibili nella scelta dei candidati interni alla copertura di una posizione vacante:

– approccio contingente, cioè molto focalizzato sul “qui e ora” (la mansione da ricoprire nell’immediato), con un’insufficiente valutazione prospettica di quelli che potranno essere gli sviluppi futuri dell’organizzazione, della posizione e del collaboratore;

scarsa attenzione al potenziale del candidato, con quel che ne deriva in termini di motivazione/gestione nel medio periodo (oltre i 3 anni dall’inserimento nella posizione);

– attribuzione di un peso eccessivo alla componente tecnico esperienziale (know-how specifico e anzianità di ruolo), rispetto alla leadership, che invece è determinante per la gestione dei team di lavoro.

Come si vede, promuovendo dall’interno in un contesto strutturato di questo genere, si minimizzano gli errori di selezione e si rende più efficiente l’organizzazione. Se si decide di puntare su dei manager provenienti dall’esterno, bisogna lasciare loro degli spazi adeguati di autonomia e di azione, e dei tempi di valutazione adeguati.

Affidarsi al mito dell’”uomo della provvidenza” è una scelta miracolistica che sa di disperazione e di impotenza. E che comporta quasi sempre delle amare delusioni.

RESTAURANTMANAGER LIBRO

Il nuovissimo libro di

Giancarlo Pastore

RESTAURANT MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS  HABENT SUA FATA LIBELLI

256 pagine zeppe di food cost,

beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

IL SOMMARIO

Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost.

Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager,Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi

Hardback edition

Ean/isbn 9788890464140

Pagine 256

Prezzo € 50,00

Info line + 39 333 4673402

PER ORDINARLO RICHIEDI  http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

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RESTAURANT   MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS   HABENT SUA FATA LIBELLI

Con piacere informiamo i lettori dell’imminente uscita editoriale del libro “RESTAURANT MANAGEMENT” PRO CAPTU LECTORIS HABENT SUA FATA LIBELLI  di Giancarlo Pastore.

256 pagine zeppe di food cost, beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

Restaurant Management è un libro dedicato a tutti gli Allievi Cipas™ che con piacere destino e condivido.

 

IL SOMMARIO INDICA QUESTI TITOLI:

Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

Tutti gli argomenti sono trattati con solerzia tecnica imprenditoriale, ti sembra di volare nel leggerlo con tutte quelle citazioni in latino, esempi schede, controllo di gestione, schede food cost e beverage cost in sala e al bar.

Molti quiz/giochini difficili da rompersi il capo.

Le trenta pagine iniziali t’inducono a risolvere e riflettere!!!!!

T’immedesimi nella tua realtà lavorativa e raffronti ciò che fai con ciò che dovresti fare.

Esempi di calcolo e costo in relazione ai minuti che dedichiamo al nostro cliente, calcolo esatto della scontistica, percentuali di valutazione sui costi, gli incrementi percentuali, schede food cost e corretta formulazione.

Calcoli per eventi e giusta segmentazione dei ricavi con relativa fatturazione. Il RevPash e tempistica per le operazioni che si svolgono in sala ristorante. Schede inventario magazzino e calcoli. Le carte dei vini e loro analysis economica.

Con il capitolo BUDGET RISTORAZIONE è da qui che iniziamo il libro, solo una trentina di pagine!!!

Per proseguire poi con Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

 Il volume è per tutti coloro che desiderano impegnarsi e imparare da un grande maestro come Giancarlo Pastore. 

Se vuoi acquistarlo, clicca direttamente su questo link e compila la richiesta,   http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

Editore CIPAS™ Consulenza & Formazione Alberghiera Manageriale

Hardback edition   Ean/isbn 9788890464140  Pagine 256  

Prezzo € 50,00

  

SCHEDA AUTORE  

http://www.cipas.info

www.giancarlopastore.eu

http://www.giancarlopastore.com

giancarlopastore.wordpress.com 

Fondatore nel 1991 e attuale amministratore CIPAS™ Stresa Italy

 Esperto nel comparto Alberghiero Ristorativo & Strategy

Studi di fattibilità per compagnie alberghiere per 5 anni in Europa,

Asia, Africa, U.S.A. Formatore

 

Start-up

Coaching

Business plan

Studi di fattibilità

Controlli di gestione

Risanamento gestionale

Formazione altamente specializzata

Ricerca – Selezione personale & Quadri

Personal Coaching a imprenditori & Quadri

 

Scrittore & giornalista: Relatore in molteplici convegni

 

Articoli per:

ASA-PRESS – La Madia – Qualitytravel – Turismo d’Italia

Rivista V.C.O. – Job in Tourism – L’arte in Cucina

Hotel Notizie – Italia a Tavola

 

Membro

FREE LANCE INTERNATIONAL PRESS       Tessera     N° 1188

A.S.A. Associazione Stampa Agroalimentare     Tessera     N° 2047

Membro       www.aeht.eu  

ASSOCIATION EUROPÉENNE DES ECOLES D’HÔTELLERIE ET DE TOURISM

 Dal 1991 a oggi

1.550 Allievi per training Professionali

   555 Allievi per Master

   191 Personal Coaching

 

4 società partners:

CIPAS™ _ Euroculinary _ Star For _ A.F.A.P.

 

Pubblicazioni

2004                       200 QUADERNI & FASCICOLI TEMATICI

2008                       LIBRO  “OFFICINA HÔTEL”

2010                       LIBRO “BUDGET HÔTEL ROOMS DIVISION”

2012                       LIBRO “RESTAURANT MANAGEMENT”

 

 

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NOTE TECNICE EDITORIALI

Copyright  CIPAS™ © 2012 Giancarlo Pastore

Editore  CIPAS™ Consulenza & Formazione Manageriale Alberghiera

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Info-line  +39 333 4673402

 Proprietà artistica e letteraria riservata Printed in Italy

July_2012 

ISBN    978-88-904641-4-0

Ultima revisione testi 01 luglio 2012 presso la Cascata del Toce  Riale Val Formazza V.C.O. Italy  Hotel Aalts Dorf 

COMPOSIZIONE RESTAURANT MANAGEMENT

Pagine

256

Parole

48.553

Caratteri Spazi Esclusi

264.087

Caratteri Spazi Inclusi

302.610

Paragrafi

12.584

Righe

21.497

Dimensione libro

14 x 21cm

F.to aperto

28 x 21cm

Pagine carta patinata opaca

115 g

Copertina con alette

300 g

Brossura cucita con alette

RESTAURANTMANAGER LIBRO

Il nuovissimo libro di Giancarlo Pastore

RESTAURANT MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS  HABENT SUA FATA LIBELLI

256 pagine zeppe di food cost,

beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

IL SOMMARIO Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost. Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager,Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi

Hardback edition  Ean/isbn 9788890464140  Pagine 256  Prezzo € 50,00

Info line + 39 333 4673402

PER ORDINARLO RICHIEDI  http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

 www.cipas.info       cipas@cipas.info

RESTAURANT   MANAGEMENT

PRO CAPTU LECTORIS   HABENT SUA FATA LIBELLI

Con piacere informiamo i lettori dell’imminente uscita editoriale del libro “RESTAURANT MANAGEMENT” PRO CAPTU LECTORIS HABENT SUA FATA LIBELLI  di Giancarlo Pastore.

256 pagine zeppe di food cost, beverage cost, budget della ristorazione, analysis.

Restaurant Management è un libro dedicato a tutti gli Allievi Cipas™ che con piacere destino e condivido.

 

IL SOMMARIO INDICA QUESTI TITOLI:

Budget Ristorazione, Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

Tutti gli argomenti sono trattati con solerzia tecnica imprenditoriale, ti sembra di volare nel leggerlo con tutte quelle citazioni in latino, esempi schede, controllo di gestione, schede food cost e beverage cost in sala e al bar.

Molti quiz/giochini difficili da rompersi il capo.

Le trenta pagine iniziali t’inducono a risolvere e riflettere!!!!!

T’immedesimi nella tua realtà lavorativa e raffronti ciò che fai con ciò che dovresti fare.

Esempi di calcolo e costo in relazione ai minuti che dedichiamo al nostro cliente, calcolo esatto della scontistica, percentuali di valutazione sui costi, gli incrementi percentuali, schede food cost e corretta formulazione.

Calcoli per eventi e giusta segmentazione dei ricavi con relativa fatturazione. Il RevPash e tempistica per le operazioni che si svolgono in sala ristorante. Schede inventario magazzino e calcoli. Le carte dei vini e loro analysis economica.

Con il capitolo BUDGET RISTORAZIONE è da qui che iniziamo il libro, solo una trentina di pagine!!!

Per proseguire poi con Analisi & Pianificazione, Percentuali, I.V.A., Indicatori Redditività, Food Cost, Food Cost Control, Beverage Cost, Prezzo Di Vendita, Bar, Breakfast, Room Service, Minibar, Sala Ristorante, Banchettistica, Food & Beverage Manager, Cucina Organizzazione, Job Description, Stress Lavoro Correlato, Esempio, Consolidato Costi Ricavi.

 Il volume è per tutti coloro che desiderano impegnarsi e imparare da un grande maestro come Giancarlo Pastore. 

Se vuoi acquistarlo, clicca direttamente su questo link e compila la richiesta,   http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

Editore CIPAS™ Consulenza & Formazione Alberghiera Manageriale

Hardback edition   Ean/isbn 9788890464140  Pagine 256  

Prezzo € 50,00

  

SCHEDA AUTORE  

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Fondatore nel 1991 e attuale amministratore CIPAS™ Stresa Italy

 Esperto nel comparto Alberghiero Ristorativo & Strategy

Studi di fattibilità per compagnie alberghiere per 5 anni in Europa,

Asia, Africa, U.S.A. Formatore

 

Start-up

Coaching

Business plan

Studi di fattibilità

Controlli di gestione

Risanamento gestionale

Formazione altamente specializzata

Ricerca – Selezione personale & Quadri

Personal Coaching a imprenditori & Quadri

 

Scrittore & giornalista: Relatore in molteplici convegni

 

Articoli per:

ASA-PRESS – La Madia – Qualitytravel – Turismo d’Italia

Rivista V.C.O. – Job in Tourism – L’arte in Cucina

Hotel Notizie – Italia a Tavola

 

Membro

FREE LANCE INTERNATIONAL PRESS       Tessera     N° 1188

A.S.A. Associazione Stampa Agroalimentare     Tessera     N° 2047

Membro       www.aeht.eu  

ASSOCIATION EUROPÉENNE DES ECOLES D’HÔTELLERIE ET DE TOURISM

 Dal 1991 a oggi

1.550 Allievi per training Professionali

   555 Allievi per Master

   191 Personal Coaching

 

4 società partners:

CIPAS™ _ Euroculinary _ Star For _ A.F.A.P.

 

Pubblicazioni

2004                       200 QUADERNI & FASCICOLI TEMATICI

2008                       LIBRO  “OFFICINA HÔTEL”

2010                       LIBRO “BUDGET HÔTEL ROOMS DIVISION”

2012                       LIBRO “RESTAURANT MANAGEMENT”

 

 

CIPAS ™     www.cipas.info                               cipas@cipas.info    Infoline + 39 333 4673402

  

NOTE TECNICE EDITORIALI

Copyright  CIPAS™ © 2012 Giancarlo Pastore

Editore  CIPAS™ Consulenza & Formazione Manageriale Alberghiera

E. mail:   cipas@cipas.info

Internet  http://www.cipas.info

 

Skype   cipasmanagement

 

Info-line  +39 333 4673402

 Proprietà artistica e letteraria riservata Printed in Italy

July_2012 

ISBN    978-88-904641-4-0

Ultima revisione testi 01 luglio 2012 presso la Cascata del Toce  Riale Val Formazza V.C.O. Italy  Hotel Aalts Dorf 

COMPOSIZIONE RESTAURANT MANAGEMENT

Pagine 256
Parole 48.553
Caratteri Spazi Esclusi 264.087
Caratteri Spazi Inclusi 302.610
Paragrafi 12.584
Righe 21.497
Dimensione libro 14 x 21cm
F.to aperto 28 x 21cm
Pagine carta patinata opaca 115 g
Copertina con alette 300 g
Brossura cucita con alette

RISANAMENTO GESTIONALE HOTEL ++ RESTAURANT

VEDI IL PROGRAMMA

 

COME SCEGLIERE UNA SOCIETA’ DI MANAGEMENT PER RIMETTERE IN PIEDI IL VOSTRO HOTEL…..

 ISTRUZIONI PER L’USO  “ IL PIANO DI RISANAMENTO “

 Quale minuto ci attende dopo il minuto che sta finendo?

Si risana tutto ciò che non è sano.

 Sono gli uomini con le loro qualità umane, tecnica e intelligenza creativa che ottimizzano la vita in qualunque sua espressione, non certamente le meteore di associativismi, caste nazionali o internazionali o uomini immagine (manca a loro solo il tailleur).

 Nel comparto alberghiero nasce l’esigenza di porre certezze e qualità rivolte al nostro ospite ( e non solo alle proprie tasche).

Se tutto questo non accade nel tempo a causa di non fidelizzazione i costi per creare il nuovo potenziale commerciale si moltiplicano esponenzialmente.

 Significa che i costi “NON PERCEPITI” da cieche gestioni apporteranno un crollo finanziario con relativi ammutinamenti di partner di ogni ordine e grado in qualunque scala di livello/valore.

Quanto affermato non esonera che la scelta sul RISANATORE DELL’HOTELLERIE sia soggetto capace ad interpretare i bisogni della società committente, poiché è troppo impegnato a calcolare i suoi profitti.

Alcune società di RISANAMENTO si avvalgono della tecnica di “non comprensione” del soggetto mandatario.

Attenzione ai fatidici BUSINESS PLAN, leggeteli, rileggeteli e ricalcolateli.

Come si potrà mai risanare partendo da costi LUNARI per la riapertura dell’albergo?

I costi di pre-apertura non devono mai superare il 18% del fatturato netto I.V.A. dell’esercizio anno venturo proiettato da budget operativo.

Esempio semplice comprensibile a tutte le menti anche a quelle selfiche….:

Se in pre-apertura (prima di aprire la saracinesca ai loro clienti…)  si dovessero sperperare 900.000 euro, (calcolando un ricavo medio presenza in rooms division di € 50,00 I.V.A.e BKF esclusi) si dovrebbero accogliere  un totale di 18.000 pax solo per ripagare il debito di qualche sciamannato decision-maker (persona f. investita del potere decisionale, responsabile m./f. della decisione.).

L’ufficio commerciale sarebbe d’accordo e l’ufficio marketing cosa direbbe? e l’ufficio stampa?

Non permettete a nessun burattinaio di superare il 2,50% tra “Management fee (UMSATZ)” “Management fee (% GOP)” e BALLI IN MASCHERA così definiti per dare un’importanza di onnipotenza al “RISANATORE GESTIONALE”.

Siete autorizzati a mandarli a “RANARE”

Per non dimenticare poi ai Franchise Fee lodging, Market fee, F&B e tutti gli altri ammennicoli.

Prestate attenzione ai presunti Budget,ai vari P&L calculation dove si possono trovare cifre come 9.000 euro novemila per un direttore d’albergo esclusi oneri sociali.

Significa che se dovesse lavorare per 190 ore al mese, il costo orario sarebbe di 47,36 ero all’ora e 375 euro al giorno + oneri sociali e varie…..

Ricordatevi che il calcolo della “serva” interpreta che il salario netto di un dipendente si interpreta con  il MOLTIPLICATORE 2,1 per trovare il costo lavoro mensile.

Esempio per chi non avesse capito.

Se pagate 1.200 euro netto in busta paga, moltiplicando per il coefficiente 2,1 troverete 2,520 il costo del lavoro aziendale e MAI LA FORMULA FANTOCCIA  1.200 più il 48% (1.776 EURO)

Visto e considerato che il costo lavoro debba essere calcolato e incorporato su 12 mensilità.

Crisi d’impresa: crisi, default, insolvenza, bancarotta, fallimento, ristrutturazione, turnaround, risanamento, ..

Con il termine turnaround si intende, nell’ambito aziendale, il piano di risanamento e di ristrutturazione profonda di una azienda in crisi. Il turnaround verte su due momenti, il primo volto a porre termine alle cause, ove possibile, che hanno portato alla crisi dell’azienda, il secondo teso al perseguimento di un piano di recupero della redditività.

Negli anni la specializzazione professionale ha portato alcuni manager ad assumere una forte connotazione di “ristrutturatori”

 

Cause e sintomi.

Le fasi della crisi d’impresa

L’accertamento della continuità aziendale

 

Economico-finanziari della crisi d’impresa: dalla creazione alla distruzione di valore per gli azionisti.

Rilevare la crisi d’impresa con l’analisi finanziaria: analisi di bilancio, credit ratios e scoring

L’analisi finanziaria della sostenibilità del debito

Gestione della crisi e turnaround management:  analisi e ridefinizione della strategia, del modello di business, della governance, dei processi organizzativi, delle dinamiche economiche e finanziarie.

 

Le operazioni sul capitale per il finanziamento dello sviluppo ed il ritorno alla creazione di valore: le operazioni sul capitale: aumenti di capitale, IPO, emissione di strumenti equity-linked o tecniche di private equity: motivazioni alla base della scelta di un partner finanziario; meccanismi di formazione del prezzo e di cessione della partecipazione (earn out, tag alone e drag alone).

LBO –  Asset-side restructuring: le strategie di disinvestimento: corporate sell-out, spin-off, equity carve-out securitisation e asset backed Securities. Gli strumenti di debito e quelli ibridi per il (ri)finanziamento delle imprese: il finanziamento del circolante – i finanziamenti bancari a medio e lungo termine: term loan e revolving – mezzanine finance. Liability-side restructuring – La ristrutturazione del debito: rescheduling, equity-swap L’organizzazione del rifinanziamento   Il piano di risanamento: dalla definizione della strategia di risanamento alla redazione del business plan.

 

CIPAS allievi anno 2002

 

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MARMITTE

BUDGET HOTEL CONFERENZA STAMPA

Video Orrido Uriezzo

 

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RESTAURANT MANAGER ITALIAATAVOLA RECENSIONE LIBRO

ORRIDO URIEZZO VB

 

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ORTA & ALTRO by giancarlopastore

 

 

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NOTTE DEI RICERCATORI

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MARKETING INTERNO HOTEL

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La soddisfazione dello staff come strumento per migliorare la soddisfazione dell’OSPITE

L’analisi di questo particolare aspetto della gestione alberghiera ha come obiettivo quello di mettere in evidenza l’importanza del marketing interno per il miglioramento della soddisfazione dello staff, e in modo conseguente per una maggior soddisfazione anche da parte della clientela.

Tutto è marketing! Negli affari come nella teoria scientifica, marketing è un termine specificatamente determinato. È chiaro dove il marketing si posiziona all’interno degli affari economici, è chiaro di quali strumenti si avvale un’attività di marketing e quali strumenti sono utilizzati all’interno dei rapporti di comunicazione. Insomma, è chiaro che cosa fa il marketing!

Generalmente noi consideriamo il marketing come una diversa forma di comunicazione, cosa per certi versi vera.

Il marketing è comunicazione e la comunicazione è marketing “Un processo sociale e manageriale attraverso il quale individui e gruppi ottengono quello di cui hanno bisogno e desiderano, mediante la creazione e lo scambio di prodotti e valori con altri.”

“Marketing è operare, pensare e lavorare dal punto di vista del mercato.”

Così, il marketing è inteso come la relazione con il mondo esterno, facendo riferimento alla comunità esterna che significa clienti, acquirenti – e nel mondo alberghiero, gli ospiti – o il pubblico, intendendo con questo termine la società, se parliamo di pubbliche relazioni. L’oggetto di questa analisi è: il Marketing Interno, e come la soddisfazione dello staff possa condurre alla soddisfazione della clientela. Cos’è il Marketing Interno? Perché esiste? Qual è l’idea che ci sta dietro? Come ce ne stiamo occupando e cosa significa Marketing Interno in pratica? Dal momento che abbiamo già discusso e definito il marketing in generale, ora abbiamo bisogno di capire cosa significa Marketing Interno e come questo strumento viene comunemente definito:

Marketing e Risorse Umane Come detto, Kotler ha già definito il gruppo specifico cui si rivolge il marketing interno. Sono i nostri dipendenti, lo staff con cui lavoriamo quotidianamente, le persone che servono i nostri ospiti e li fanno sentire come a casa propria. Questo è il secondo scopo, non necessariamente il secondo in ordine di importanza, di qualsiasi realtà economica. Aldilà degli obiettivi finanziari, il nostro scopo è di soddisfare gli ospiti, di farli sentire a casa anche fuori casa. Naturalmente ci sono diverse strategie dietro questa idea: Ritz Carlton definisce tutto questo “Signore e Signori che servono Signore e Signori”. La filosofia del Four Seasons è: “Persone, Prodotto, Profitto”, mettendo in questo modo in evidenza la maggiore importanza delle persone rispetto al guadagno. In questo contesto le persone sono sia i clienti che i fornitori, ma ancora più importanti, i dipendenti! Ora, ciò significa che in questo momento stiamo parlando di risorse umane? In un certo senso, sì! Ma generalmente è difficile distinguere tra le due materie, poiché procedono di pari passo. I dipendenti rappresentano una delle più importanti risorse, da ciò il termine Risorse Umane. Quando si guarda il resoconto mensile finanziario si realizza che, in proporzione alle dimensioni e alla ubicazione dell’albergo, più del 30% o anche del 40% delle entrate è destinato alle retribuzioni e gli stipendi. Questo dimostra che i dipendenti sono sicuramente la risorsa più importante con la quale abbiamo a che fare. Quindi bisogna prendersi cura di questa risorsa molto molto attentamente. Quali strumenti abbiamo per motivare lo staff o per soddisfare i dipendenti? Ebbene ci sono strumenti standard, come lo stipendio, le ferie, i benefits ecc., i così detti fattori forti.  Tuttavia i fattori “deboli” stanno diventando sempre più importanti! I dipendenti hanno bisogno di sentirsi bene, hanno bisogno di ricevere attenzioni e devono trovare una motivazione al di fuori del lavoro quotidiano. Ricordiamo tutti il “modello gerarchico dei bisogni”, sviluppato da Abraham H. Maslow decenni fa. Maslow precisava che il processo di motivazione delle persone si basa su una serie di necessità e che queste possono essere organizzate in una gerarchia, essendo legate l’una all’altra. Ci sono necessità di carattere “fisiologico”, bisogni di sicurezza e bisogni di affiliazione che toccano la sfera psicologica.  Basati su quelli appena citati si trovano i bisogni di stima (sentimenti personali di realizzazione, valore e rispetto); infine, in cima al modello di Maslow, si trovano i bisogni per una reale Self-Actualization. Oltre ai primi due livelli, il marketing interno tocca tutti i livelli di bisogno.  Qui vorrei fare un esempio correlato alla motivazione e alla costruzione di un team. È ormai consuetudine organizzare un party annuale per lo staff e una festa durante il periodo natalizio; ma è ancora più importante offrire più volte durante l’anno la possibilità di gite ai membri dello staff che si sono interessati ad esempio di sci o di rafting. Noi lo abbiamo fatto 3 volte lo scorso anno e abbiamo sviluppato sensibilmente il desiderio di affiliazione del nostro personale.  Storia e Background Quando ci si addentra nella questione del marketing interno sorge il problema di capire se questo sia una nuova scienza o un moderno strumento di management. Ebbene esso è uno strumento creato proprio agli inizi del XX secolo. Permettete ora che citi Floyd Miller circa lo “Straordinario Albergatore Americano: Elsworth Statler (1863-1928)”, il quale inaugurò il suo primo hotel nel 1908, il Buffalo Statler, e che sembra essere stato il primo albergatore ad aver messo in pratica o addirittura inventato l’Internal Marketing. Il Marketing Interno, o il marketing rivolto ai dipendenti, era una parte degli sforzi di marketing di Statler. Statler infatti capì che, prendendosi molta cura dei propri dipendenti e incoraggiando l’orgoglio per il loro lavoro, i suoi dipendenti sarebbero diventati più sensibili alle necessità dei clienti. Come parte del programma di Marketing Interno egli realizzò una pubblicazione rivolta ai dipendenti chiamata “Statler Salesman”. Inoltre sviluppò un programma di compartecipazione agli utili per tutti gli impiegati; una politica radicale per quell’epoca. Ognuno di noi ha una storia da raccontare sul servizio scadente ricevuto in un albergo o in un ristorante. Sia che si tratti semplicemente di un cameriere che ti ignora come cliente in uno dei tanti ristoranti minimalisti londinesi o di un messaggio non recapitato in tempo. Una cosa è sviluppare prodotti brillanti e investire in concetti ben congegnati o in buone attrezzature, ma non è abbastanza se i dipendenti dell’albergo non si mantengono all’altezza delle aspettative! Il risultato è molto semplice: i clienti non tornano più! Vorrei fare un esempio personale: proprio l’anno scorso ho trascorso un week-end a sciare a Sölden nel Tirolo, con 15 membri del mio team. Alloggiavamo in uno di quei B&B carini, ma non straordinari. Il posto andava bene, le stanze erano carine e anche la colazione andava bene; un posto insomma in cui ci sia sarebbe anche potuti tornare. Invece in questo particolare caso nessuno di noi 15 tornerà più in quel posto.  Perché? Ve lo spiego subito: quando siamo arrivati era sera tardi e non c’è stata alcuna accoglienza da parte del proprietario o simile. Appena entrati nella hall ha detto semplicemente nel più tipico accento alpino:

“Aha, è troppo complicato per voi aprire quella porta!”. Questo è stato solo l’inizio. Quando siamo entrati tutti, ci ha subito detto che non avrebbe voluto sentire alcun rumore o suono e, cito: “Io conosco questi gruppi tedeschi, se succede qualcosa, siete fuori! Proprio così!”.  Tuttavia le storie non sono sempre negative. Ognuno di noi ha anche avuto esperienze di servizi eccellenti e fuori dal comune. Il portiere estremamente cortese che accompagna alla camera una persona portatrice di handicap, o un cameriere che ritorna dalla cucina portando un dolce, dopo aver casualmente saputo che è il compleanno di un cliente.

Promuovere o assumere

DIDATTICA CIPAS™

PROMUOVERE O ASSUMERE?

E’ il dubbio di ogni azienda che deve sostituire un collaboratore. Se si assume dall’esterno bisogna attrezzarsi al cambiamento. Se si promuove si deve fare attenzione agli equilibri interni e ai percorsi di carriera.

Quando un collaboratore qualificato se ne va, scopriamo spesso che le tavole di rimpiazzo su cui abbiamo lavorato tanto su input della direzione del personale servono abbastanza a poco: perché il successore designato non è ancora pronto, perché nel frattempo ha assunto un altro incarico o per qualche altra buona ragione. E ci troviamo in brache di tela: il vecchio motto “tutti sono utili, ma nessuno indispensabile” ci risuona beffardo nelle orecchie. Sì, perché abbiamo sempre pensato (a) che nessuno dei nostri più stretti collaboratori fosse così scontento e così scorretto da piantarci su due piedi, e (b) che “morto un Papa, se ne fa un altro”. Due convinzioni da rivedere nell’era dell’incertezza permanente, in cui la fedeltà al datore di lavoro è un valore in declino e la fungibilità dei detentori di know-how è diventata un’utopia. Certo, le tavole di rimpiazzo sono uno strumento indispensabile, ma se non vengono usate nell’ambito di una seria pianificazione delle carriere diventano uno strumento meramente indicativo, che lascia il tempo che trova. “A” può essere sostituito da “B” solo se quest’ultimo è pronto, in termini di conoscenze, esperienze e leadership. Altrimenti le tavole di rimpiazzo restano a prendere polvere nei cassetti dei capi e nei file del personale. Per prevenire le uscite indesiderate, bisogna fare di tutto per sviluppare e motivare i collaboratori chiave: curarne l’apprendimento, la responsabilizzazione e la motivazione, metterli alla prova su più fronti (anche la gestione delle persone!), farli ruotare su più incarichi in modo da favorirne la polivalenza professionale e da aprire loro vari sbocchi di carriera (non solo di tipo orizzontale).

 

 

 

Premiati i peggiori

Fin qui la teoria: ma in pratica? In pratica, purtroppo, tutto questo avviene molto di rado: si punta ancora sull’iperspecializzazione e perdura quella regola paradossale per cui chi fa bene il proprio lavoro, rischia di fare sempre e solo quello fino al pensionamento o alle dimissioni per esasperazione. Col corollario, ancora più paradossale, che si offrono più opportunità di mobilità interna e di carriera a chi fa male il proprio lavoro, e quindi passa frequentemente da un’unità organizzativa all’altra.

Pianificazione delle carriere

La pianificazione delle carriere, anche nel senso minimale di predisposizione delle tavole di rimpiazzo, è una prassi consolidata delle imprese medio grandi. Le quali hanno a disposizione un pool di risorse umane più esteso, articolato e omogeneo. Senza scomodare la cultura organizzativa (su cui oggi si investe obiettivamente abbastanza poco), le imprese di maggiori dimensioni hanno molte più ragioni per privilegiare la crescita dall’interno. Vedremo poi che una politica di questo tipo, ineccepibile sul piano della coerenza sistemica, non garantisce comunque – di per sé – la qualità del risultato. Le imprese minori, per converso, tendono generalmente a ricercare le figure manageriali e professionali sul mercato esterno. La ragione è duplice: non hanno la possibilità di svilupparle all’interno e necessitano di un contributo innovativo che non può generarsi in quel tipo di struttura. I pro e i contro dei due modelli sono schematizzati nella tavola.

 

Assunzione dall’esterno?

La griglia è auto esplicativa, nel senso che mette bene in luce le specificità dei due approcci al reclutamento di manager e professional: la grande azienda ha certi “volumi” di assunzioni che giustificano una struttura di selezione; ha delle dinamiche interne che liberano periodicamente delle posizioni; ha, soprattutto, l’esigenza di preservare degli equilibri e di perpetuare un certo modo di operare e di affrontare i problemi. Qualcuno parla, criticamente (e non sempre a proposito), della sindrome “not invented here” che porterebbe a svalutare aprioristicamente qualunque contributo proveniente dall’esterno. Per questi critici, la grande azienda, con il suo monolitismo culturale, sarebbe una sorta di muro impermeabile all’influsso di altri modelli, anche di successo. Sono giudizi da prendere con le molle: se così fosse, bisognerebbe concludere che la Pmi, per sua natura più agile, è anche più sensibile agli influssi esterni e più ricettiva alla “diversità”. Mi pare sinceramente una conclusione fuorviante. In realtà, nella maggior parte dei casi, la gestione dei manager di livello medio alto provenienti da ambienti (quando non da business) assai diversi crea notevoli problemi: l’integrazione è difficile, le attese reciproche sono estremamente elevate e la soluzione di compromesso, che finisce per scontentare entrambe le parti, è quella di un utilizzo parziale della risorsa nel tentativo – non sempre destinato al successo – di bilanciare ordine interno e apporto innovativo. In sintesi, per rendere efficace una politica di assunzione dall’esterno, occorre il concorso di una serie di condizioni che non è facile trovare presenti nel contempo:

– una reale disponibiltà del management al cambiamento, per assicurare l’ingresso agevole e la massimizzazione del contributo fornito dalle nuove risorse provenienti  da fuori;

una vera apertura, in alto e in basso, da parte della struttura a stili di leadership e a modalità operative non consueti e quindi potenzialmente minaccianti;

– un controllo efficace da parte del top management sul grado e sul tipo di utilizzo della risorsa acquisita dall’esterno, per prevenirne l’emarginazione, la demotivazione e in ultima analisi il “depotenziamento” da parte dei colleghi che vogliono mantenere lo status quo.

Se (come credo) questi rilievi sono fondati, è evidente che la politica di assunzione di quadri e manager dall’esterno ha senso solo in un contesto di cambiamento e di evoluzione pilotata. Altrimenti il dirigente che passa da un’azienda grande a un’azienda medio piccola per assumere una posizione più alta (il caso classico è quello del direttore marketing o vendite che va a fare il direttore commerciale in un contesto di minori dimensioni) rischia di fare la fine del vaso di coccio tra i vasi di ferro: osteggiato dai colleghi, boicottato dai sottoposti e presto abbandonato anche dal vertice che, se non arrivano i risultati attesi, è lesto a voltargli le spalle.

 

 

O promozione interna?

La conseguenza implicita di quest’analisi è che tutte le imprese non piccolissime dovrebbero scegliere di costruirsi una politica di sviluppo dall’interno, facendosi aiutare – in fase d’impianto – da un consulente. Il fai da te in questo campo delicato, e impregnato di valenze culturali e simboliche, è davvero pericoloso. Una vera politica di promozione dall’interno si fonda sulla padronanza di alcuni strumenti tecnici (la job description, il profilo, le scale retributive, la politica di merito e di incentivazione, l’analisi dei bisogni formativi) e sul consolidamento di certi equilibri organizzativi e di potere. Se manca questo background, di conoscenze e di assetti interni, c’è il rischio di commettere degli errori costosi e irreversibili nella scelta dei candidati interni alla copertura di una posizione vacante:

– approccio contingente, cioè molto focalizzato sul “qui e ora” (la mansione da ricoprire nell’immediato), con un’insufficiente valutazione prospettica di quelli che potranno essere gli sviluppi futuri dell’organizzazione, della posizione e del collaboratore;

scarsa attenzione al potenziale del candidato, con quel che ne deriva in termini di motivazione/gestione nel medio periodo (oltre i 3 anni dall’inserimento nella posizione);

– attribuzione di un peso eccessivo alla componente tecnico esperienziale (know-how specifico e anzianità di ruolo), rispetto alla leadership, che invece è determinante per la gestione dei team di lavoro.

Come si vede, promuovendo dall’interno in un contesto strutturato di questo genere, si minimizzano gli errori di selezione e si rende più efficiente l’organizzazione. Se si decide di puntare su dei manager provenienti dall’esterno, bisogna lasciare loro degli spazi adeguati di autonomia e di azione, e dei tempi di valutazione adeguati.

Affidarsi al mito dell’”uomo della provvidenza” è una scelta miracolistica che sa di disperazione e di impotenza. E che comporta quasi sempre delle amare delusioni.

CONSULENZA ALBERGHIERA

ALLIEVI CIPAS 2011 Buon lavoro by giancarlo pastore

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MASTER FOOD & BEVERAGE 16 OTTOBRE 2012

16 OTTOBRE 2012 CAMERA DI COMMERCIO BAVENO STRESA

Non potendo rimanere indifferenti all’avvento di una nuova era nel settore ristorativo, oggi più che mai, nasce l’esigenza di creare vantaggi competitivi, attraverso una nuova concezione del rapporto con il cliente e la professionalità con cui gestirlo. E’ necessario tener presente che, in questa nuova ottica, l’importanza della qualità del servizio erogato è di gran lunga superiore a quella del prodotto venduto, anche se molto più difficile da raggiungere. Per fornire un servizio adeguato, occorre aver ben presente il significato stesso del termine che, a differenza del “ servire ” e quindi trovarsi in una posizione di inferiorità e sudditanza rispetto ad un altro individuo, ci pone in modo professionale come chi può offrire una soluzione, ad un problema o bisogno di cui il cliente necessiti. Sarà compito del management far si che tutti i collaboratori opereranno in tal senso senza sentirsi servitori ma, al contrario, professionalmente gratificati. Fornire un servizio significa essere utili agli altri nel modo più appropriato creando una situazione di benessere per chi lo offre e per chi lo riceve e che, quest’ultimo, se pienamente soddisfatto sarà portato a ritornare e moltiplicarsi. Viviamo in un periodo di rapido e totale cambiamento, dove il settore industriale con le sue continue innovazioni tecnologiche richiederà sempre meno mano d’opera mentre, quello dei servizi creerà nuove ed innumerevoli possibilità di occupazione. Lo sviluppo di un Ristorante è quindi il frutto di un duro e costante lavoro incentivato da nuove inventive, accorgimenti ed intuizioni che ne rendono possibile l’avanzamento. La qualità del servizio è determinata dalla capacità che lo stesso ha di soddisfare le aspettative dell’Ospite. La valutazione che il cliente sarà portato a trarre dal servizio dipenderà in modo inequivocabile, dalle sue esperienze & abitudini, dal grado di soddisfazione che otterrà rispetto alle proprie aspettative, ovviamente tanto più saranno elevate tanto più la valutazione risulterà positiva. Naturalmente le aspettative dell’Ospite sono fortemente influenzate dall’immagine esteriore del Ristorante ( il servizio che si aspetterà di ricevere in un Fast-food sarà decisamente diverso da quello di un grande ristorante). E’ essenziale quindi ricordarsi che le richieste non soddisfatte causano insoddisfazione, valutazione negativa, conducono alla determinazione del “ Cattivo servizio ” e del conseguente decadimento del star bene in quel Ristorante.

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Cosa significa PNLQ?

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HOTEL & RICERCA DELLA PROPRIA ECCELLENZA

RICERCA DELLA PROPRIA ECCELLENZA

Per superare gli ostacoli generati dalle tensioni del gruppo esistono diverse strategie. La prima cosa da fare è analizzare passo dopo passo il nostro modo di procedere , al fine di elaborare un modello di comportamento da utilizzare, di volta in volta adattato alle circostanze, in ogni momento della nostra attività. Ricordiamo, inoltre, che molti nostri successi o insuccessi sono la risposta a uno stimolo che ignoriamo a livello cosciente. Se un individuo che ha autorità su di noi ci tratta come qualcuno che nella nostra infanzia ci metteva a disagio, può darsi che il nostro comportamento di impaccio sia la risposta condizionata a tale comportamento appreso in epoca remota. La nostra eccellenza, il nostro funzionare in modo efficace, può a sua volta essere espressione di n condizionamento passato o recente: ciò che è importante è capirne i passi per utilizzarli ogni volta ci possa essere di aiuto.

Ci sono momenti ad esempio in cui ci comportiamo in modo brillante e lucido, essere tali può essere visto come un macro comportamento formato da un insieme di passi o micro comportamenti che portano ad avere successo.
Esempio di micro comportamenti che portano al macro comportamento DELL’AGIRE AUTOREVOLE:
• Stiamo parlando con proprietà di linguaggio;
• Curiamo la voce e nostri gesti con autorevolezza;
• Rispondiamo con serenità e precisione alle domande e alle obiezioni che ci vengono fatte;
• Di tanto in tanto lanciamo battute ironiche e gradevoli;
• Ci prendiamo i giusti tempi per riflettere e poi rispondere in maniera corretta a una richiesta di approfondimento del tema trattato.
Se il modo di agire di uno dei nostri interlocutori agisce su di noi come stimolo a una risposta condizionata di disagio e questo va a turbare uno dei punti della sequenza il nostro macro comportamento subisce una perdita di efficacia. La relazione è alterata. Se la relazione stimolo risposta opera in modo negativo quando non sappiamo gestirla, conoscendola possiamo imparare a utilizzarla positivamente. Se conosciamo dunque le reazioni stimolo risposta che guidano la nostra eccellenza possiamo orientarle a fini positivi per noi. Le modalità sono diverse se si conoscono delle tecniche di rilassamento è molto utile applicarle oppure è sufficiente rilassarsi ascoltando il proprio brano musicale preferito, meglio se solo strumentale, a volume non tanto alto. Raggiunto un buono stato di rilassamento, a occhi chiusi, ritorniamo nella nostra mente a un episodio in cui siamo stati eccellenti ed efficaci. Rivediamo la scena con gli occhi della mente. Cerchiamo di ricordare, nel rivivere quella scena, immagini, colori, profumi, sensazioni. È ora il momento di chiederci come erano organizzati i meccanismi che orientano quel comportamento per poterli riutilizzare in modo proficuo in analoghe situazioni.
IRONIA E SARCASMO NELLA COMUNICAZIONE.
In alcune occasioni una battuta ironica può servire a rompere il ghiaccio e creare immediatamente un clima più amichevole. Quando vogliamo comunicare qualcosa a qualcuno senza che altri vengano a conoscenza dell’oggetto della comunicazione, il doppio significato della battuta ironica ci permette di trasferire informazioni in codice, comprensibili solo a chi è sulla nostra stessa lunghezza d’onda. Per una buona comunicazione, però, intesa come possibilità di creare appartenenza, solidarietà, reciproca comprensione, costruttività di rapporto è utile evitare l’ironia con fine di scherno.
Il sarcasmo, il cui significato etimologico ha a che fare con lacerare, spaccare le carni, rimanda a una comunicazione distruttiva, che non crea rapporto ma conflitto. L’ironia è costruttiva soprattutto se lo stato mentale che vi è alla base è costruttivo. Essere ironici ci aiuta a scoprire, di una determinata situazione, nuovi aspetti, nuovi punti di vista e quindi nuove soluzioni. L’ironia apre la mente,mostra le facce della realtà che ci permettono di vedere la problematica in modo globale, cosa necessaria per raggiungere l’illuminazione. L’ironia è il risultato della somma di molti fattori psicologici, tra i quali la capacità di star bene con se stessi e con gli altri. Giocare con se stessi con l’autoironia vuol dire uscire dalla personale rigidità e sicumera che impediscono la visione complessiva della realtà e quindi la capacità di trovare soluzione ai problemi. La sicumera, atteggiamento di presuntuosa superiorità, cela una sicurezza in se stessi ipertrofica e compensativa, in realtà finta, che nasce da profondi complessi di inferiorità. Di poca efficacia è anche la rigidità, spesso confusa con il rigore. Il rigore è si metodo e impegno,ma orientato al raggiungimento di un obiettivo, quindi è qualcosa di dinamico. La rigidità invece è una forma di fissazione che non prende in esame le variabili ambientali, ed è quindi statica. L’autoironia è ancora un efficace antidoto alla seriosità spesso confusa con la serietà. La seriosità è un modo di essere solo esteriore e superficiale della serietà, e mentre quest’ultima, è finalizzata al raggiungimento di un obiettivo la seriosità è immobilità.
Se l’ironia, poi, è produttiva il sarcasmo, non dimentichiamo è distruttivo e inutile. La canzonatura presente nell’ironia che scherzosamente apre nuove prospettive, nel sarcasmo diventa scherno, condanna senza appello. Se il sarcasmo chiude le porte alla buona comunicazione e alla operosa collaborazione, l’ironia apre e promuove la partecipazione e la solidarietà. L’ironia ci libera dall’intolleranza e dall’arroganza e ci da modo di governare la realtà anziché esserne governati.

DIDATTICA CIPAS                 WWW.CIPAS.INFO

Galleria

Barmod by giancarlopastore

Questa galleria contiene 2 immagini.

Giancarlo Pastore accetta e ringrazia Paola Gallas per l’invito a relatore in Barmod

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MASTER HOTEL & MARKETING

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RESTAURANTMANAGER book

 

Restaurant  Management è un libro dedicato a tutti gli Allievi Cipas™  che con piacere destino e condivido.

 Buona vita  Giancarlo Pastore

Se hai tempo risolvi questo giochino:

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UN PO DI SCONTISTICA

Il filetto di manzo costa 29,22 € al kg. I.V.A. esclusa il fornitore ha applicato il 22 % di sconto.

Quanto sarebbe costato senza l’applicazione dello sconto?

37,46€   

Giusto o sbagliato?

Fesa di vitello costa 11 € al kg. I.V.A. esclusa il fornitore applicherà il 22% di sconto.

Quanto costerà?

8,58 €

Giusto o sbagliato?

 

 

Ean/isbn 9788890464140     Pagine 256    Prezzo € 50,00

Info line + 39 333 4673402

PER ORDINARLO RICHIEDI  http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

 www.cipas.info       cipas@cipas.info

poesia di Pablo Neruda

Ode al giorno felice

Questa volta lasciate che sia felice,
non è successo nulla a nessuno,
non sono da nessuna parte,
succede solo che sono felice
fino all’ultimo profondo angolino del cuore.
Camminando, dormendo o scrivendo,
che posso farci, sono felice.
Sono più sterminato dell’erba nelle praterie,
sento la pelle come un albero raggrinzito,
e l’acqua sotto, gli uccelli in cima,
il mare come un anello intorno alla mia vita,
fatta di pane e pietra
la terra l’aria canta come una chitarra.

RESTAURANTMANAGER LIBRO by Giancarlo Pastore

 

 

http://www.cipas.info/restaurantmanagement.asp

GIANCARLO PASTORE RESTAURANT MANAGEMENT LIBRO COVER

ISTRUZIONI PER L’USO

Benvenuti in RESTAURANT MANAGEMENT, gestione finanziaria, economica e opertiva del mondo FOOD&BEVERAGE.

L’attuale momento di cambiamento costringe ad analisi sempre più approfondite, conoscenze specifiche e applicazioni di tecniche appropriate per assicurare il successo commerciale.

Dalla mia esperienza come istruttore e consulente di gestione dell’ospitalità auspico un avvicinamento ai temi espressi con spirito rivolto a proiezioni budget di ottimizzazione calati nella vostra realtà operativa.

Tramite questo testo mi sforzo di rendere il materiale accessibile e ponendo l’accento del “saper far di conto”, pertanto anticipazioni di ricavo/produzione e costi, per sfociare in un corretto controllo di gestione.

I processi decisionali avvallati da manuali di procedure concorrono alla corretta interpretazione di quel patrimonio aziendale che negli anni ha creato ricchezze e imperi.

La progettazione del libro è stata interpretata per favorire la “fiducia” del saper fare ai futuri managers del dipartimento F.&B.

Seguendo a passo a passo le linee guida più avanti riportate, e utilizzando questo modello step to step potrete ottimizzare il vostro business.

Il manager che applica ciò descritto nel volume sarà in grado di:

  1. Conoscere quali sono le informazioni necessarie per Budget & Costi
  2. Comprendere e leggere numeri, origini, report e statistiche.
  3. Prendere azioni correttive per migliorare la redditività del

suo dipartimento food&beverage.

  1. Decidere l’operatività immediata in piena consapevolezza per mitigare e allontanare disservizi.

Volutamente da sommario il tema principale che affronto è:

BUDGET RISTORAZIONE

I quattro asset fondamentali che racchiudo in Centri di:

Ricavi, Costi, Responsabilità, Competenze.

Molto chiaramente ogn’uno che opera a qualunque livello gerarchico è

responsabile dell’inserimento in azienda del subalterno.

Dalla formazione, alla crescita professionale e perfino dai risultati che

apporterà.

Capita che taluni personaggi si lamentino dei propri collaboratori dopo che sono stati intervistati e confermati poi da loro stessi!!!!

“Qui auget scientiam, auget et dolorem”

Quando aumenta il sapere, aumenta il dolore.

Nel primo capitolo da pagina 49 troviamo i seguenti titoli:

  • IL BUDGET È BEN PIÙ DÌ UNA SEMPLICE PREVISIONE
  • LA COSTRUZIONE DEL BUDGET
  • INTRODUZIONE AL BILANCIO DÌ PREVISIONE BUDGET
  • MODULO PRODUZIONE F.& B
  • ESEMPIO REPORT GIORNALIERO RICAVI/PRODUZIONE
  • MAPPATURA AREE FOOD & BEVERAGE
  • BUDGET RICAVI 4 MESI
  • INCIDENZA SEGMENTI DÌ VENDITA F. & B.
  • SUDDIVISIONE RICAVI SEGMENTI DEI REPARTI F.& B.
  • BUDGET COSTI 4 MESI FOOD & BEVERAGE COST
  • TOTALE MENSILE PRODUZIONE (REVENUE) F.& B.
  • COSTI F.& B. BUDGET 4 MESI
  • FOOD COST
  • BEVERAGE COST
  • COSTI NOLEGGIO BIANCHERIA PER PRESENZA/PAX
  • SCHEDA COSTO NOLEGGIO BIANCHERIA
  • COSTO DEL PERSONALE MENSILE
  • SVILUPPO ESEMPIO COSTO LAVORO
  • ORARI / PLANNING SALA RISTORANTE
  • PRODUZIONE PRESENZE PER SEGMENTI DÌ VENDITA
  • POTENTIAL REVENUE PRESENZE
  • CALCOLO ORE IMPIEGATE DÌ LAVORO/monte ore

Da pagina 83

ANALISI & PIANIFICAZIONE

Ogni impresa rurale, commerciale, industriale, edile o di servizio, sia individuale, di persone, sia società di capitali e multinazionale, per esistere e funzionare deve essere gestita.

Il piano dei conti del controllo di gestione

Il conto economico

Direct costing

Full costing

Ammortamenti cespiti produttivi

Quota d’ammortamento gestionale e fiscale

Spese commerciali variabili

Totale spese della struttura

Al capitolo a pagina 105

PERCENTUALI

Esempi e calcoli di “incrementi percentuali” a seguire I.V.A., operazioni di scorporo ed esercizi da risolvere.

A pagina 113 INDICATORI DÌ REDDITIVITA

Formule per calcolare il R.O.T.,R.O.I., R.O.E., R.O.A., LEVERAGE

Per poi inoltrarci in una scheda di

“CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO”

A pagina 117

FOOD COST

Con esempi di schede food cost, scarti e perdite di peso degli alimenti.

A seguire pagina 131

FOOD COST CONTROL

Un purpuri di riflessioni sul riconoscere la qualità, il laboratorio di produzione, controllo e valutazione della gestione, controllo acquisti, scelta dei fornitori, magazzino tecnica di gestione e movimenti, l’acquisto tempestivo, vantaggioso, ottimale e controllo delle forniture.

L’organigramma inserito rispecchia le fasi delle regole da seguire per una corretta ottimizzazione di flussi. La contabilità di magazzino, la progettazione del menu, e un’oculata politica dei costi termina il Food cost control.

A pagina 145

BEVERAGE COST

Analysis vini: Costo Acquisto, Prezzo di vendita I.V.A. inclusa, Prezzo di vendita I.V.A. esclusa, Percentuale costo su ricavo, Profitto Cantina.

Alcune schede di Cocktail forniranno una corretta interpretazione del beverage cost, prezzo di vendita, ingredienti, quantità e relative percentuali d’incidenza tra prezzo di vendita I.V.A. esclusa e determinazione del costo in percentuale.

Nel capitolo

PREZZO DI VENDITA a pagina 149

Affronto dei punti di estrema importanza, la base del ragionamento corretto per la giusta interpretazione del prezzo di vendita e come determinarlo.

Il prezzo di vendita si rileva nel marketing con l’analisi dei competitors e dalla qualità idea.

Da non confondersi con l’ignobile metodo del moltiplicatore.

Esempio taluni determinano il prezzo di una bottiglia da 75 cl di Barolo da vendere in sala ristorante moltiplicando per tre volte il costo all’acquisto!!!! Sbagliato, fate lavorare il cervellino….e leggete il libro.

In DETERMINAZIONE PREZZI DÌ VENDITA un’elencazione di ricavi e costi medi per segmenti.

Altro capitolo interessante a pagina 157

BAR

Inizia il “gran ballo” con FIGURE PROFESSIONALI AL BAR per proseguire con IL FLAIR e spiegazione.

Un breve prontuario di “metodi comportamentali” con tanti “ non fare” e un elenco di termini dì corretta interpretazione al bar tra i quali Analcolici, After dinner, Pre dinner, Cobber, Cooler, Grog, Pousse-caffè, Rickey, Sparking eccetera.

Segue la scheda TASSO ALCOLICO & PORZIONATURE, DOSI DÌ SERVIZIO, BIRRE & CALCOLI.

Proseguendo un esempio di scheda bar inventario magazzino, controllo dì gestione bar ricavi porzioni beverage cost.

A pagina 173 il capitolo BREAKFAST con BREAKFAST & ANALYSIS COSTI GRAMMATURE dove analizzo grammature, costi, coefficiente di costo, potential, frequency, costo totale e fabbisogno acquisti.

Nel paragrafo il servizio breakfast in albergo troviamo: orari di servizio, Standard buffet breakfast, Up-selling per le portate extra

A pagina 181 il capitolo

ROOM SERVICE

Con scheda set-up BREAKFAST ROOM SERVICE, L’INTRODUZIONE ALLE TECNICHE TELEFONICHE ( come rispondere correttamente dal telefono).

Un breve excursus su

MINIBAR a pagina 187

Con le schede check-list notte e check-list giorno, profit & loss statement

Nel capitolo

SALA RISTORANTE a pagina 191

Descrivo la BRIGATA DÌ SALA e componenti con ruoli e mansioni e la job description del Sommelier.

A pagina 197

BANCHETTISTICA

La scheda Ordine dì servizio anticipa caparra confirmatoria, proposte menu banchetto, allestimento della sala banchetti spazi: circonferenze & diametri, sviluppo minimo coefficiente cm. / pax.

FOOD & BEVERAGE MANAGER a pagina 207

Job description e operatività, all’interno ed esterno dell’azienda.

 

Il Capitolo

CUCINA ORGANIZZAZIONE a pagina 211

Racchiudei seguenti argomenti:

Chef di cucina profilo professionale job description,

Cucina e suddivisione in partite, organizzazione cucina & logistica, definizione di caloria & calcoli.

A pagina 223

JOB DESCRIPTION

La differenza tra Compito, Mansione, Posizione, Ruolo.

Giusti significati di:

job evaluation, job analysis, job description, job specification, l’intervista per un posto di lavoro, come intervistare il candidato.

Il capitolo pagina 227 è dedicato a:

STRESS DA LAVORO  CORRELATO 81/2008

Gli effetti dello stress lavoro correlato sui lavoratori possono essere di diversa entità, dipende dal livello di stress al quale sono sottoposti e dalla durata di questa condizione. La definizione di stress se applicata all’ambito lavorativo non è di per sé negativa, la differenza è data da quanto tempo il lavoratore è sottoposto a una condizione di stress.

In generale possiamo dire che tra gli effetti prodotti sui lavoratori, i più frequenti sono: errori di disattenzione, infortuni, assenteismo, problemi disciplinari. Tutti questi effetti hanno delle ricadute in ambito lavorativo che si ripercuotono negativamente sulla produttività dell’azienda.

A chiusura pagina 249 ESEMPIO CONSOLIDATO COSTI RICAVI

Un’elencazione di ricavi e costi suddivisi per dipartimenti operativi

( Rooms Division, Food & Beverage ).

Volutamente ho omessso alcuni costi e percentuali, perché desidero che voi lo utilizziate come traccia presso la vostra azienda.

A secondo del bisogno l’impostazione schematica potrebbe essere un Budget, un Forecast, un controllo di gestione.

Budget       = previsione futura di clienti, ricavi costi.

Forecast     = aggiornamento del budget all’avvicinarsi del periodo

CdG                      = controllo di gestione cioè l’analisi di controllo di ciò che avete prodotto nel periodo ( giorni,mesi,anni) in relazione a costi, ricavi,presenze, e a tutto quello che volete valutare del vostro passato.

 

PAX = PRESENZE/CLIENTI/OSPITI

MOL= MARGINE OPERATIVO LORDO la differenza tra ricavo meno costi I.V.A. esclusa.

SOMMARIO

 

 

  • ISTRUZIONI PER L’USO
  • BUDGET RISTORAZIONE
  • ANALISI & PIANIFICAZIONE
  • PERCENTUALI
  • I.V.A.
  • INDICATORI REDDITIVITÀ
  • FOOD COST
  • FOOD COST CONTROL
  • BEVERAGE COST
  • PREZZO DI VENDITA
  • BAR
  • BREAKFAST
  • ROOM SERVICE
  • MINIBAR
  • SALA RISTORANTE
  • BANCHETTISTICA
  • FOOD & BEVERAGE MANAGER
  • CUCINA ORGANIZZAZIONE
  • JOB DESCRIPTION
  • STRESS LAVORO CORRELATO
  • ESEMPIO CONSOLIDATO COSTI RICAVI

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RESTAURANT MANAGER

Restaurant  Management

è un libro dedicato a tutti gli Allievi Cipas™ che con piacere destino e condivido.       Buona vita  Giancarlo Pastore

ISTRUZIONI PER L’USO 

Benvenuti in RESTAURANT MANAGEMENT, gestione finanziaria, economica e opertiva del mondo FOOD&BEVERAGE.

L’attuale momento di cambiamento costringe ad analisi sempre più approfondite, conoscenze specifiche e applicazioni di tecniche appropriate per assicurare il successo commerciale.

Dalla mia esperienza come istruttore e consulente di gestione dell’ospitalità auspico un avvicinamento ai temi espressi con spirito rivolto a proiezioni budget di ottimizzazione calati nella vostra realtà operativa.

Tramite questo testo mi sforzo di rendere il materiale accessibile e ponendo l’accento del “saper far di conto”, pertanto anticipazioni di ricavo/produzione e costi, per sfociare in un corretto controllo di gestione.

I processi decisionali avvallati da manuali di procedure concorrono alla corretta interpretazione di quel patrimonio aziendale che negli anni ha creato ricchezze e imperi.   La progettazione del libro è stata interpretata per favorire la “fiducia” del saper fare ai futuri managers del dipartimento F.&B.   Seguendo a passo a passo le linee guida più avanti riportate, e utilizzando questo modello step to step potrete ottimizzare il vostro business.

Il manager che applica ciò descritto nel volume sarà in grado di:

  1. Conoscere quali sono le informazioni necessarie per Budget & Costi
  2. Comprendere e leggere numeri, origini, report e statistiche.
  3. Prendere azioni correttive per migliorare la redditività del

suo dipartimento food&beverage.

  1. Decidere l’operatività immediata in piena consapevolezza per mitigare e allontanare disservizi.

Volutamente da sommario il tema principale che affronto è:

BUDGET RISTORAZIONE

I quattro asset fondamentali che racchiudo in Centri di:

Ricavi, Costi, Responsabilità, Competenze.

Molto chiaramente ogn’uno che opera a qualunque livello gerarchico è

responsabile dell’inserimento in azienda del subalterno.

Dalla formazione, alla crescita professionale e perfino dai risultati che

apporterà.

 Capita che taluni personaggi si lamentino dei propri collaboratori dopo che sono stati intervistati e confermati poi da loro stessi!!!!

“Qui auget scientiam, auget et dolorem”   Quando aumenta il sapere, aumenta il dolore.

Nel primo capitolo da pagina 49 troviamo i seguenti titoli:

IL BUDGET È BEN PIÙ DÌ UNA SEMPLICE PREVISIONE

LA COSTRUZIONE DEL BUDGET

INTRODUZIONE AL BILANCIO DÌ PREVISIONE BUDGET

MODULO PRODUZIONE F.& B

ESEMPIO REPORT GIORNALIERO RICAVI/PRODUZIONE

MAPPATURA AREE FOOD & BEVERAGE

BUDGET RICAVI 4 MESI

INCIDENZA SEGMENTI DÌ VENDITA F. & B.

SUDDIVISIONE RICAVI SEGMENTI DEI REPARTI F.& B.

BUDGET COSTI 4 MESI FOOD & BEVERAGE COST

TOTALE MENSILE PRODUZIONE (REVENUE) F.& B.

COSTI F.& B. BUDGET 4 MESI

FOOD COST

BEVERAGE COST

COSTI NOLEGGIO BIANCHERIA PER PRESENZA/PAX

SCHEDA COSTO NOLEGGIO BIANCHERIA

COSTO DEL PERSONALE MENSILE

SVILUPPO ESEMPIO COSTO LAVORO

ORARI / PLANNING SALA RISTORANTE

PRODUZIONE PRESENZE PER SEGMENTI DÌ VENDITA

POTENTIAL REVENUE PRESENZE

CALCOLO ORE IMPIEGATE DÌ LAVORO/monte ore    Da pagina 83   ANALISI & PIANIFICAZIONE    Ogni impresa rurale, commerciale, industriale, edile o di servizio, sia individuale, di persone, sia società di capitali e multinazionale, per esistere e funzionare deve essere gestita.   Il piano dei conti del controllo di gestione.  Il conto economico   Direct costing   Full costing   Ammortamenti cespiti produttivi    Quota d’ammortamento gestionale e fiscale    Spese commerciali variabili     Totale spese della struttura    Al capitolo a pagina 105   PERCENTUALI     Esempi e calcoli di “incrementi percentuali” a seguire I.V.A., operazioni di scorporo ed esercizi da risolvere.

 A pagina 113 INDICATORI DÌ REDDITIVITA  Formule per calcolare il R.O.T.,R.O.I., R.O.E., R.O.A., LEVERAGE

Per poi inoltrarci in una scheda di  “CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO”

A pagina 117   FOOD COST   Con esempi di schede food cost, scarti e perdite di peso degli alimenti.     A seguire pagina 131    FOOD COST CONTROL   Un purpuri di riflessioni sul riconoscere la qualità, il laboratorio di produzione, controllo e valutazione della gestione, controllo acquisti, scelta dei fornitori, magazzino tecnica di gestione e movimenti, l’acquisto tempestivo, vantaggioso, ottimale e controllo delle forniture.

L’organigramma inserito rispecchia le fasi delle regole da seguire per una corretta ottimizzazione di flussi. La contabilità di magazzino, la progettazione del menu, e un’oculata politica dei costi termina il Food cost control.

 A pagina 145        BEVERAGE COST     Analysis vini: Costo Acquisto, Prezzo di vendita I.V.A. inclusa, Prezzo di vendita I.V.A. esclusa, Percentuale costo su ricavo, Profitto Cantina. Alcune schede di Cocktail forniranno una corretta interpretazione del beverage cost, prezzo di vendita, ingredienti, quantità e relative percentuali d’incidenza tra prezzo di vendita I.V.A. esclusa e determinazione del costo in percentuale.

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Il prezzo di vendita si rileva nel marketing con l’analisi dei competitors e dalla qualità idea.

Da non confondersi con l’ignobile metodo del moltiplicatore.

Esempio taluni determinano il prezzo di una bottiglia da 75 cl di Barolo da vendere in sala ristorante moltiplicando per tre volte il costo all’acquisto!!!! Sbagliato, fate lavorare il cervellino….e leggete il libro.

In DETERMINAZIONE PREZZI DÌ VENDITA un’elencazione di ricavi e costi medi per segmenti.

Altro capitolo interessante a pagina 157   BAR  Inizia il “gran ballo” con FIGURE PROFESSIONALI AL BAR per proseguire con IL FLAIR e spiegazione.

Un breve prontuario di “metodi comportamentali” con tanti “ non fare” e un elenco di termini dì corretta interpretazione al bar tra i quali Analcolici, After dinner, Pre dinner, Cobber, Cooler, Grog, Pousse-caffè, Rickey, Sparking eccetera.

Segue la scheda TASSO ALCOLICO & PORZIONATURE, DOSI DÌ SERVIZIO, BIRRE & CALCOLI.

Proseguendo un esempio di scheda bar inventario magazzino, controllo dì gestione bar ricavi porzioni beverage cost.

A pagina 173 il capitolo BREAKFAST con BREAKFAST & ANALYSIS COSTI GRAMMATURE dove analizzo grammature, costi, coefficiente di costo, potential, frequency, costo totale e fabbisogno acquisti.

Nel paragrafo il servizio breakfast in albergo troviamo: orari di servizio, Standard buffet breakfast, Up-selling per le portate extra

A pagina 181 il capitolo     ROOM SERVICE   Con scheda set-up BREAKFAST ROOM SERVICE, L’INTRODUZIONE ALLE TECNICHE TELEFONICHE ( come rispondere correttamente dal telefono).

Un breve excursus su MINIBAR a pagina 187   Con le schede check-list notte e check-list giorno, profit & loss statement

Nel capitolo    SALA RISTORANTE a pagina 191      Descrivo la BRIGATA DÌ SALA e componenti con ruoli e mansioni e la job description del Sommelier.

 A pagina 197    BANCHETTISTICA   La scheda Ordine dì servizio anticipa caparra confirmatoria, proposte menu banchetto, allestimento della sala banchetti spazi: circonferenze & diametri, sviluppo minimo coefficiente cm. / pax.

FOOD & BEVERAGE MANAGER a pagina 207 Job description e operatività, all’interno ed esterno dell’azienda.

Il Capitolo  CUCINA ORGANIZZAZIONE a pagina 211

Racchiudei seguenti argomenti: Chef di cucina profilo professionale job description, Cucina e suddivisione in partite, organizzazione cucina & logistica, definizione di caloria & calcoli.

A pagina 223   JOB DESCRIPTION   La differenza tra Compito, Mansione, Posizione, Ruolo.

Giusti significati di:   job evaluation, job analysis, job description, job specification, l’intervista per un posto di lavoro, come intervistare il candidato.

Il capitolo pagina 227 è dedicato a:  STRESS DA LAVORO  CORRELATO 81/2008

Gli effetti dello stress lavoro correlato sui lavoratori possono essere di diversa entità, dipende dal livello di stress al quale sono sottoposti e dalla durata di questa condizione. La definizione di stress se applicata all’ambito lavorativo non è di per sé negativa, la differenza è data da quanto tempo il lavoratore è sottoposto a una condizione di stress.

In generale possiamo dire che tra gli effetti prodotti sui lavoratori, i più frequenti sono: errori di disattenzione, infortuni, assenteismo, problemi disciplinari. Tutti questi effetti hanno delle ricadute in ambito lavorativo che si ripercuotono negativamente sulla produttività dell’azienda.

A chiusura pagina 249       ESEMPIO CONSOLIDATO COSTI RICAVI

Un’elencazione di ricavi e costi suddivisi per dipartimenti operativi

( Rooms Division, Food & Beverage ).