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EXPERIENCE MASTER FOOD & BEVERAGE by GIANCARLO PASTORE

GIANCARLO PASTORE

COME SI SVOLGE IL MASTER CIPAS

http://www.cipas.info

Le lezioni del master sono sviluppate in maniera di ricreare un ambiente di lavoro professionale. Gli argomenti affrontati si susseguono in maniera che si creino collegamenti tra le materie teoriche le materie tecniche. Si è cominciato con la descrizione di temi fondamentali per l`organizzazione di qualsiasi tipo di attività legati a temi di psicologia.

Non ci basta sapere lo schema organizzativo di una qualsiasi attività, bisogna essere convinti della sua efficacia e delle conoscenze che utilizziamo per il suo funzionamento.  Conoscendo le personalità che ci contraddistinguono e la storia personale dell`individuo si possono valutare i margini che ancora ci possono essere per migliorare la convinzione nelle cose che facciamo, nelle scelte che prendiamo e il modo di pensare: l`autostima.

Conoscerci ci fa sentire meglio e fa sentire meglio chi è con noi sia nella vita che nel lavoro, facilitando il modo di operare di tutti; se si è convinti del nostro modo di operare e dei risultati che vogliamo raggiungere sarà più chiara la strada da percorrere. Indispensabili gli strumenti tecnici: l`uso del computer, formule di calcolo, indicizzazione, conoscenza delle materie relative alla nostra professione ci aiutano a sviluppare ed analizzare i risultati di cui abbiamo bisogno dandoci un aiuto costante in tutte le attività del lavoro giornaliero.

Si è partiti con la compilazione del modulo di benvenuti che da un`idea del nostro livello di preparazione. Nel proseguo, attraverso l`uso di esercizi e formule, si cerca di costruire le basi tecniche che saranno le fondamenta di un lavoro più compelsso ma del quale avremo padronanza.

Le operazioni che riguardano M.O.L._I.O.P._I.O.R._I.V.A. ci danno la possibilità di avere conoscenze che ci permetteranno di organizzare e amministrare il proprio lavoro su diversi livelli, quali Pricing Costing Analysis, Marketing, Budget.

La location, Baveno, è un valore aggiunto. Oltre che poter godere della bellezza dei posti, si sviluppano concentrazione e rilassatezza. Nei momenti di maggior impegno anche una semplice passeggiata permette di focalizzare gli argomenti affrontati e di riorganizzare le idee. Nelle sezioni è sviluppato anche un lavoro di equipe dove è possibile provare e sviluppare le nozioni apprese, confrontandosi con i colleghi.

FOOD COST, COSTI SPRECHI E SCARTI

Ci si chiede: come posso aumentare il fatturato e di conseguenza incrementare la forbice tra spese e profitto?

In molti casi si prenderebbe in considerazione lo sviluppo dell’economia di scala: aumentando il volume del lavoro di conseguenza avrò una diminuzione dei relativi costi.

Nella ristorazione non è cosi. L`aumento del volume di lavoro porta una serie di problematiche che incrementa le spese.

Spazi, tecnologie e risorse umane potrebbero essere non sufficienti.

L`organizzazione del lavoro e della contabilità potrebbe cambiare come anche il nostro standard qualitativo.

Per una corretta gestione si parte da uno studio e un`analisi dei costi, questo avvicina a una conoscenza e ad una revisione dei processi di produzione.

Per primo si deve procedere a una codificazione logica o cronologica delle fasi di lavoro che valuterà le correzioni da fare.

Senza un`organizzazione solida i nostri sforzi sarebbero vani.

La determinazione della spesa per gli ingredienti dei piatti deve essere affrontata in modo specifico. Innanzitutto la conoscenza della materia prima ci farà scegliere la quantità corretta di peso x porzione, la giusta lavorazione, cottura, e nel caso conservazione.

Di conseguenza otterremo ordini oculati, evitando di comprare più del dovuto.

La compilazione di schede food cost aiuta nel calcolo delle quantità  necessarie di derrate da ordinare nelle varie occasioni. Nello sviluppo delle ricette si esamineranno i passaggi da stabilire per una corretta preparazione, evitando sprechi di prodotti e di tempo che inciderebbero negativamente sulla nostra spesa.

Non si dia per scontato che sia sufficiente la “bontà” o la qualità eccelsa del prodotto a darci la sicurezza di avere un buon risultato finale, sia dal punto di vista della riuscita del menu o della buona organizzazione del magazzino.

La composizione di un menu porta spesso ad avere una varietà di prodotti alle volte imponente, elevando il rischio di perdere il controllo della loro rotazione. In frigorifero o in magazzino potremmo avere prodotti invenduti o in via di scadenza che ormai non corrispondono più ai livelli di qualità rappresentati dai loro prezzi di vendita.

A quel punto le scelte sono poche: buttare via oppure riciclare i prodotti in altra maniera. Ambedue le soluzioni sono sconvenienti. Anzi, a dire il vero, la seconda sarebbe proprio da evitare. Ma perché arrivare fino a questo punto?

Dando per appresa l`utilità` delle schede food cost, affronteremo il tema della conservazione delle materie  prime.

La conservazione delle materie prime parte già dalla loro ricezione. Bisogna sempre fare attenzione che la merce che riceviamo corrisponda alle quantità e alla qualità da noi richiesta, che l`imballaggio sia appropriato e che durante il trasporto non si siano verificati cambiamenti di temperatura rilevanti.

Il trasporto non accurato, l`imballaggio non appropriato o un mezzo di trasporto delle merci non adeguato possono compromettere la qualità di qualsiasi tipo di derrata. Accertarsi sempre che prodotti freschi, oltre ad avere caratteristiche consone agli standard da noi richiesti, siano anche ad una temperatura di sicurezza. Gli sbalzi di temperatura fanno aumentare in maniera esponenziale la carica batterica, quindi la loro corretta conservazione da parte nostra potrebbe già non essere di aiuto. Ricordiamoci che le tossinfezioni alimentari più pericolose si manifestano a posteriori, e che lavorare e servire cibi crudi aumenta tantissimo il rischio di trasmetterle; la filiera della conservazione è fondamentale. La certificazione per i prodotti freschi e l`etichettatura per i prodotti confezionati ci danno un supporto concreto per capire se i prodotti che riceviamo abbiano avuto una corretta conservazione prima e dopo il trasporto.

Nelle nostre procedure tenere sempre ben presente le norme igieniche che riguardano la persona e gli ambienti. La suddivisione delle aree tecniche in vani dalle specifiche funzioni, mettono in grado di creare un ciclo logico di lavorazione che non permetta il mescolarsi di materie prime crude con cotte e tantomeno con scarti di produzione. Le zone di preparazione dovranno essere organizzate in modo da permettere una facile pulitura. Anche i frigoriferi e le celle frigo saranno organizzate in tale maniera. La pulitura e il lavaggio degli utensili da lavoro, delle superfici, delle macchine dovrà  essere periodica e metodica. Su questo sarà di aiuto il nostro manuale H.A.C.C.P. Il personale dovrà attenersi a regole di abbigliamento e igiene personale stabilite a priori dalla direzione. Inoltre una catalogazione dei vari detersivi e disinfettanti, aggiunta a un’accurata etichettatura, diminuirà il rischio di contaminazioni ai cibi.

 E` preferibile vendere sempre i prodotti in giornata ma, purtroppo, questo non è sempre possibile. Per prima cosa il nostro menu sarà impostato in modo che i prodotti che non hanno lunga conservazione abbiano buona visibilità e che i piatti contenenti questi ingredienti siano presenti anche in menu degustazione o in offerte speciali come, ad esempio, il menu del giorno. Se comunque non riuscissimo a vendere il nostro prodotto in giornata, la tecnologia ci viene incontro. Dai frigoriferi ventilati al sottovuoto a atmosfera modificata le scelte sono svariate. Basta saperla usare. Vorrei fare un appunto particolare riguardo le cotture sottovuoto tanto di moda oggigiorno. La ricerca di tenerezza assoluta e della concentrazione dei sapori ci porta spesso all`utilizzo di bassissime temperature per lunghi periodi. Questo fa aumentate le possibilità di rigenerazione batterica all`interno degli alimenti. Se il processo di preparazione non è meticoloso, ci si espone a rischi. Pensiamo al sale; anch`esso è trasportatore di batteri.

Non sono inferiori i rischi di contaminazione batterica di alimenti cotti o semilavorati. Le preparazioni di cucina comprendenti ingredienti quali ossa, pesci, uova, latticini (per citarne alcuni) dopo la cottura e prima della conservazione devono essere raffreddati in maniera che non si permetta in essi lo sviluppo di batteri nella fascia più a rischio: quella tra i sessanta e i quaranta gradi centigradi. In genere, con l`aiuto di acqua ghiacciata o di abbattitore di temperatura si deve ottenere un abbassamento della temperatura da novanta gradi a sessanta in meno di due ore, e da sessanta a quattro in meno di una.

Prendiamo seriamente in considerazione tutti questi punti e otterremo una diminuzione di scarti. Scarti intesi come prodotti invenduti o mal conservati. La rotazione delle derrate e la loro corretta conservazione daranno un valore più reale ai dati forniti dalle schede food cost. Un prodotto lavorato al massimo della sua potenzialità, da` una resa superiore rispetto a un prodotto al limite della sua esistenza.

E ora? I nostri costi sono sotto controllo? No, purtroppo. Ma, se la cucina lavorasse in maniera corretta, avremmo la certezza che i nostri dati saranno giusti.

Nei costi di produzione prendiamo nota anche di quelli che riguardano la lavorazione delle materie prime e le attrezzature che servono per la loro realizzazione. Una volta create le basi si possono ottenere dati che ci aiutano nella gestione amministrativa del magazzino.

Avremo dunque:

Costi diretti: materie prime più manodopera .

Costi indiretti: ammortamenti attrezzature e personale extra.

Costi fissi: quelli che rimangono invariati rispetto al volume di vendita.

Costi variabili: direttamente proporzionali al volume di vendita.

La somma dei costi diretti e indiretti da` il costo di produzione.

In una prospettiva di controllo di gestione sapere distinguere tra queste voci da` la possibilità di stimare il valore delle materie prime di rimanenza in magazzino.

Per una corretta valutazione dei costi e dei ricavi in previsione, ci sono alcune regole da seguire:

Controllare che gli inventari di entrata e uscita corrispondano.

Che tutte le fatture siano state contabilizzate prima della data di chiusura.

Che gli ordini di fornitura e le fatture emesse corrispondano.

Che tutte le entrate siano state registrate prima della chiusura.

Che la contabilità di magazzino sia sempre aggiornata con i prezzi acquisto di tutti gli articoli.

In base a statistiche sappiamo che le materie prime hanno un` incidenza sui costi del 23% (food & baverage) la mano d `opera del 29% e spese generali del 25%.

Il food cost può ` essere consuntivo o preventivo. Il preventivo non è altro che lo studio dei costi per la realizzazione di piatto o di un menu. Il consuntivo è il totale delle spese sostenute per l`acquisto delle materie prime. Esso è un dato riassuntivo

Il prezzo di vendita è diametralmente opposto al food cost, e si evince dallo studio di competitors e standard qualitativi.

Questa è la base del ragionamento che ci deve portare al prezzo di vendita. Lo studio del mercato , in relazione al nostro posizionamento, ci fa avere un parametro di base sul quale orientare i nostri prezzi di vendita. In seguito il marketing sarà lo strumento col quale raggiungere i volumi di lavoro necessari allo sviluppo della nostra attività. Tutte le azioni correttive sui costi saranno una conseguenza. Con l`organizzazione del controllo dei costi sarà più facile trovare eventuali punti sui quali migliorare. L`intervento sarà mirato e i risultati prevedibili.

CONTROLLO GESTIONE MAGAZZINO

Il controllo di gestione del magazzino è uno strumento per l`esame delle potenzialità ricavo delle rimanenze. Con una corretta procedura di registrazione di fatture si può risalire a una contabilizzazione del magazzino già nei giorni seguenti alla chiusura mensile. Questo dà il vantaggio di creare un budget sul breve periodo e quindi una migliore gestione degli acquisti. Con l`aiuto di sistemi di analysis riusciremo a valutare i ricavi potenziali dei prodotti a nostra disposizione.

MANUALE PROCEDURE CUCINA

Il manuale di procedura di cucina è uno strumento dell`azienda col quale si espongono le azioni standard del nostro lavoro quotidiano.

Oltre che essere la base scritta di certezze della nostra organizzazione, descrive la pianificazione per l`ottimizzazione dei processi. Nel caso di una nuova assunzione esso ci aiuta a far capire al nuovo collaboratore i sistemi di lavoro già presenti e il metodo del loro sviluppo.

Esso darà una concezione:

Del sapere: conoscere meccanica, procedimenti e risultati da raggiungere.

Del saper fare: possedere abilità manuali intellettuali di autocontrollo.

Del saper essere: identificarsi con gli obiettivi finali dell`organizzazione.

Del saper comunicare: fornire istruzioni complete abituando alle verifiche di percorso.

Il manuale ci permette di tramandare la nostra conoscenza e i nostri metodi a tutto il personale coinvolto nei processi produttivi evitando quindi perdite di tempo per la formazione dei collaboratori (pur portando avanti una verifica periodica e mirata) ed evitando errori e incomprensioni tra reparti che porterebbero a cattivi risultati.

Nella stesura dei processi di lavoro si avrà un`automatica visione delle figure necessarie per il loro adempimento. Questo porta alla formazione di un job description per ogni singola figura. La formulazione di schede riassuntive ci da` la sicurezza che la formazione dei collaboratori sia completa e uniforme lasciando poco spazio a errori, dimenticanze e interpretazioni.

Nel manuale saranno presenti tutte le informazioni necessarie riguardo:

Azienda, modulistica, orari riunioni, orari lavoro, periodicità menu ed igiene, metodologia igiene, descrizione brigata di cucina, sala, descrizione delle procedure giornaliere, descrizione delle responsabilità.

Sarà compreso il manuale H.A.C.C.P. dell`azienda e modulistica necessaria al controllo di metodi prodotti e fornitori. La formazione di questionari concernenti diversi argomenti delle responsabilità del collaboratore darà un`idea del livello di preparazione necessario all`adempimento dei doveri. Inoltre l`aggiunta d’informazioni che riguardano scienza degli alimenti, metodi di conservazione con relative norme igieniche, nozioni riguardo normative di settore e fiscalità’, tecniche di lavoro ecc. danno un grande contributo alla consapevolezza di tutti gli utenti del manuale. Si possono aggiungere nozioni di attualità politica, cambiamenti della società e dei consumi, articoli di mode della gastronomia, nozioni su prodotti, alimenti e la loro storia.

Sappiamo come in una media-grande azienda il riciclo del personale possa portare alla dispersione delle nostre conoscenze e standard. Uno strumento come il manuale di procedure ci permette di andare a verificare esattamente i metodi o i reparti coinvolti in un caso di errore.

Il manuale H.A.C.C.P. sarà riportato in maniera completa. Dalle fondamenta del senso della sua esistenza fino alle nozioni procedura per le pulizie, il neoassunto o ogni membro del personale otterrà tutte le informazioni necessarie per il corretto comportamento igienico da tenere in tutte le circostanze. Saranno identificate tutte le procedure per la ricezione, lavorazione e conservazione degli alimenti in ogni situazione e per ogni tipologia di prodotto. Verrà descritta filiera di ricezione e conservazione con tanto di elenco delle temperature di refrigerazione corrette per ogni tipo di alimento. Saranno elencate le autorizzazioni sanitarie, elenco delle certificazioni, team H.A.C.C.P., personale operante in cucina, personale operante in sala ristorante, attività di formazione, locali e aree del ristorante, elenco di fornitori, materiali e ingredienti, attrezzature e strumenti, esempi di schede food cost, elenco di pericoli e misure preventive, sistemi piano H.A.C.C.P., gestione rifiuti, tabella igiene e pulizia della cucina .

INDICATORI DI REDDITIVITÀ

Gli indicatori di redditività sono indici che ci permettono di valutare il nostro lavoro in base ai dati a nostra disposizione.

Sono lo strumento che ci da la possibilità di “leggere” un fatturato o un budget e prendere decisioni di conseguenza. Essi sono una moltitudine e ognuno ha una sua precisa funzione anche nel rapporto fra loro e nella loro determinazione. Essi danno un significato alla qualità dei nostri obiettivi. Sono indispensabili per la determinazione di politiche aziendali su obiettivi da raggiungere e rischi da prendere. Essi vanno oltre la semplice formazione di un`opinione: fanno capire la concretezza e la realtà di cifre che (immagino) altrimenti sarebbero soggette a interpretazioni. La bontà delle interpretazioni, poiché soggettive, sarebbe difficilmente dimostrabile.

ROE (Return on Equity) (ROE = Reddito netto/Capitale netto )

ROE è un indice di redditività del capitale stesso.

ROE = indice globale dei risultati economici dell`azienda

ROE è una percentuale che evidenzia il potenziale del capitale di rischio e la capacità dell`azienda di attrarre capitali (cioè quanto rende il capitale conferito all`azienda).

Per potere dire se il tasso ROE è buono o cattivo confrontarlo con rendimento d’investimenti alternativi (BOT,CCT,Depositi bancari).

PREMIO AL RISCHIO = differenza tra premi alternativi sicuri e ROE.

Se il premio al rischio fosse zero, non avrebbe senso fare l`investimento.

LEVA FINANZIARIA = LEVERAGE

LEVERAGE designa il rapporto d’indebitamento d`impresa(indebitamento finanziario netto/patrimonio netto impresa)

Sfruttare la leva finanziaria vuol dire prendere in prestito dei capitali confidando nella propria capacità di investirli ottenendo un rendimento maggiore del tasso d’interesse richiesto dal prestatore.

REDDITO OPERATIVO = Risultato economico della sola gestione caratteristica.

ROD = Costo medio del capitale finanziario a titolo di prestito espresso in percentuale.

ROS (Return on Sales) = Reddito operativo medio per unità di ricavo.

ROS = RO/V ( V = Vendita netta)

ROS esprime la redditività aziendale in relazione alla capacità remunerativa del flusso dei ricavi ( indice di redditività delle vendite misurato dal rapporto tra reddito operativo e ricavi netti sulle vendite per 100).

Dipende dalle relazioni esistenti tra ricavi e costi operativi ed esprime le capacità di profitto ottenibile nel corso del ciclo acquisti materie prime lavorazione, vendita prodotto finito.

ROT = Vendita netta/Capitale investito (Tasso di rotazione capitale investito)

La variazione nel tempo (stessa azienda da t1 a t2) e nello spazio (Impresa in relazione ai concorrenti) del ROT da un`indicazione dell`efficacia dei fattori produttivi in relazione ad 1 determinato volume di ricavi

Rappresenta con il ROS la disaggregazione del ROI.

ROI(Return on investment) = Capitale investito/Capitale netto (ROI = Reddito operativo/Capitale investito)

ROI = ROS x ROT

ROI indica la redditività e l`efficienza economica della gestione, esprime cioè quanto rende 1 Euro investito in quell`azienda.

Difetti ROI:

ROI aumenta con il semplice susseguirsi degli esercizi. Ciò perché l`ammortamento cresce di anno in anno riducendo la base contabile.

Al denominatore abbiamo un fondo mentre al numeratore c’è un flusso: per rendere i due elementi omogenei è consigliabile utilizzare la semisomma del capitale investito all`inizio del periodo considerato e quello alla fine

Per poter giudicare questo indice bisogna confrontarlo con il costo medio del denaro: se il ROI è inferiore al tasso medio d’interesse sui prestiti, la remunerazione del capitale di terzi farebbe diminuire il ROE; si avrebbe cioè una leva finanziaria negativa. Farsi prestare capitali porterebbe a peggiorare i conti dell`azienda. Se il ROI è superiore al costo del denaro preso a prestito farsi prestare denaro porterebbe ad aumentare i profitti e migliorare i conti.

ROI-ROD >0 in questo caso il rendimento degli investimenti effettuati è maggiore del costo percentuale medio del capitale finanziario a titolo di prestito quindi la leva finanziaria ha un effetto moltiplicatore positivo nei confronti del ROE.

ROI-ROD=0 in questo caso il rendimento degli investimenti effettuati e il costo percentuale medio del capitale finanziario a titolo prestito si equivalgono e la LEVA finale ha effetto nullo.

ROI-ROD<0 in questo caso il rendimento degli investimenti è minore del costo percentuale medio del capitale investito a titolo di prestito e la LEVA finanziaria ha un effetto moltiplicatore negativo sul ROE.

ROA(Return on assets) = Indice di bilancio che misura la redditività relativa al capitale investito o all’attività svolta

Si calcola come rapporto tra utile corrente ante oneri finanziari e tot dell`attivo.

ROCE (Return On Capital Employed) = Indice economico dell`efficienza e della redditività degli investimenti di capitali d`azienda. Fornisce informazioni su come un`azienda sta utilizzando i capitali per generare reddito.

ROCE = Profitto al lordo degli oneri finanziari e delle imposte (EBIT) / la differenza fra le attività totali e le passività correnti

EBITDA (Earnigs Before Invest  Taxes Depreciation Amortization) (Italiano MOL = valore aggiunto – costo del personale / utile +ammortamenti+accontanomenti+svalutazioni-plusvalenze+minusvalnze+oneri finanziario – proventi finanziari / ricavi +rimanenze-costi materie prime – costi servizi-costi godimento di beni di terzi – costi personale (# escluso accantonamento  t.f.r. #)

MOL fa capire se l`azienda è in grado di generare ricchezza.

E` utile per comparare i risultati di diverse aziende che operano in 1 stesso settore

EBITDA è molto simile al valore dei flussi di cassa quindi fornisce un`indicazione espressiva al fine di valutarne il valore.

Utilizzato anche per calcolare il risultato operativo di un`azienda.

EBIT (Earnig Before Invest and Taxes) (italiano utile operativo o MON = MOL -ammortamenti)

VALORE AGGIUNTO (Fatturato – Costo materie prime – Costo servizi)

Gli indicatori di redditività determinano i dati da conseguire nella formazione di un fatturato o di un budget.

BUDGET

Il budget è un bilancio in previsione. Esso accorpa tutte le voci di spesa e la loro redditività in base al tipo di risultato che si vuole ottenere. Si può sviluppare in due principali categorie: “direct costing” che prevede tutti i costi imputabili solo alla produzione del prodotto servizio e il “full costing” che prevede tutte le spese dirette sia indirette.

Nella formulazione di un budget “direct costing” per prima cosa prenderemo in considerazione il periodo al quale ci vogliamo attenere. Questo sarà l`unità di misura per tutto il documento che andremo a sviluppare. In seguito si distinguono chiaramente i reparti produttivi e di vendita dell`azienda presa in considerazione. Una logica suddivisione in reparti aiuta in seguito a un’analisi dei costi più specifica. E` importante partire con lo sviluppo dei presunti ricavi. Come orientamento useremo il piano di marketing che ci darà le informazioni necessarie per il calcolo delle presenze mensili. Nel caso di un`azienda già avviata saranno molto utili i riferimenti storici dell`azienda e le prenotazioni/prevendite effettuate per il periodo da noi preso in considerazione.

Il risultato darà un ricavo lordo al netto di I.V.A. che dovrebbe essere molto prossimo al risultato reale che dovremmo ottenere. Questo sarà inoltre il risultato di fine periodo che prefissiamo e che tenteremo di perseguire. Sarà il nostro modello sul quale confrontare i risultati consuntivi dell`azienda. E` inutile sottolineare che i dati che immettiamo nel budget debbano essere ponderati e controllati in modo che non si verifichino errori di valutazione. L`uso di percentuali in rapporto ai risultati è utile per un semplice confronto dei risultati che otterremo.

I costi devono essere soggetti a un attento esame detto analysis. Si deve tener conto delle molteplici voci di spesa e analizzarle in modo da ottenere un costo specifico per presenza di prodotto o servizio che sia. Nel caso che i costi siano imputabili a diversi reparti, si farà in modo di attribuirli in parti eque.

Nel budget “direct costing” si tiene conto anche delle spese invariabili, solitamente imputabili alla gestione. Andranno messe sotto la voce “spese gestionali”. Bisogna fare attenzione a dividere le spese della gestione dai costi di produzione. Essi sono responsabilità dell`amministrazione. La gestione ha diritto di usare e gestire i proventi dati dalla produzione, ma non bisogna mischiare le esigenze degli amministratori con le dinamiche dell`azienda. Nella formulazione di un budget gestionale, a differenza di quello di produzione, le spese fisse possono essere molteplici. Le voci come consulenze, certificazioni, pubblicità, arredi, imposte comunali, cespiti produttivi, manutenzione per citarne alcune, devono essere elencate a parte. Nel caso di una nuova apertura si possono suddividere ulteriormente distinguendo voci riguardanti la pre apertura e l`avviamento. Si otterrà così il conto delle spese per immobilizzazioni e ammortamenti che riguardano il capitale aziendale. Analizzando ognuna di queste voci si ottiene l`elenco di conti e sottoconti utili per un`eventuale analisi dei costi e conseguenti scelte amministrative. Anche gli accantonamenti devono essere messi sotto la voce dei costi gestionali. La trattenuta forzosa di proventi nel capitale netto è un debito verso i soci quindi un costo. È altrettanto importante non confondere vantaggi fiscali dell’azienda con la gestione. Nel caso del budget è d`obbligo inserire le voci di spesa nella loro totalità. Avremo un quadro reale della nostra attività.

Il budget a sua volta è aggiornato con il “Forecast”.

FORECAST

Esso prevede il valore annuo al quale si arriverà. Presi in considerazione i consuntivi dei primi mesi dell`anno, bisogna suddividere il dato del Forecast sui mesi. Indipendentemente dalla dinamica di mercato, nel calcolare il Forecast si deve decidere il target annuo da raggiungere.

 

 

ANALYSIS/controllo di gestione

L`analysis è la parte del conto economico, dove analizziamo le spese e i ricavi necessari al funzionamento dell`azienda.

Dai cespiti al food cost si prenderanno in esame tutte le voci di costo per reparto. Questo darà dati precisi e importanti per il calcolo del fabbisogno economico. Ogni voce deve essere analizzata separatamente siccome ognuna ha particolarità che non permettono un esame collettivo. Il food cost si analizza tramite le schede food cost; il beverage cost tramite apposite schede e il wine analysis; i costi della mano d`opera saranno riassunti in modo di avere un costo aziendale preciso reparto per reparto e mese per mese. Questo vale anche per le spese relative a detersivi, biancheria,affitto, cespiti produttivi. Lo scorporo delle varie spese e il loro studio danno la possibilità di capire come si sviluppano le nostre spese. Avere un conto delle spese unitario o giornaliero è un grande vantaggio. Esso permette un’azione preventiva e un costante controllo sull`andamento della nostra gestione.

REV PASH:

Il Rev pash è un indice.

Il rev. pash tiene in considerazione quattro fattori quali le presenze, la capacità della sala, il revenue e tempo servizio.

I quattro elementi presi singolarmente non fornirebbero alcuna indicazione in merito al nostro operato se non una mera constatazione dei fatti. Sappiamo benissimo che i quattro elementi citati sono legati uno con l`altro e quindi ci servirebbe 1 metro col quale stabilire l’efficacia del nostro lavoro.

Questo metro è il Rev Pash. Il Rev Pash è la correlazione tra presenze, capacità, t-tempo e revenue.

Volendo aumentare il nostro Rev Pash si potrà agire anche su uno solo dei quattro fattori (in dipendenza dalle nostre possibilità) per potere poi misurarne il beneficio.

Analizzando i fattori si potranno fare azioni correttive in modo da ottenere un risultato migliore.

Se la capacità della sala è scarsa, si potranno aumentare i posti a sedere per elevare il revenue, magari aggiungendo tavoli o introducendo una veranda nei mesi estivi.

Se la capacità di sala è al limite si potrà cercare di diminuire il tempo di ciclo di servizio per aumentare il numero di presenze.

Se il nostro revenue è debole, si cercherà di agire sul menù per aumentare l`average ceck oppure pensare ad azioni di promozione per favorire le consumazioni.

Il calcolo del Rev Pash si può proiettare sul singolo servizio di un determinato giorno per capire quanto il nostro lavoro sia efficace nei picchi di affluenza e dove si possono porre miglioramenti.

REV PAR E GOPPAR

Il RevPAR, o REVenue Per Available Room, viene calcolato dividendo il ricavo delle camere dell’hotel al netto di sconti, tasse ed eventuale ristorazione per il numero totale delle camere, o moltiplicando l’ADR (average daily room rate) per il tasso di occupazione dell’hotel

Il GOPPAR, o Gross Operating Profit Per Available Room, è definito come il profitto operativo totale lordo per camera disponibile al giorno, ed è la risultante del revenue totale meno le spese dipartimentali e di gestione.

Il RevPAR è un indice che tiene conto principalmente del profitto sulla vendita delle camere, mentre il GOPPAR è una misura del profitto realizzato dagli hotel. Ambedue gli indici hanno pregi e difetti. Per una grande struttura il RevPAR non riesce ad indicare il vero valore finanziario dell`hotel riferendosi solo alla redditività delle camera. Anzi, si arriva al paradosso che un grande hotel difficilmente possa avere un RevPAR come un piccolo hotel che offre pochi servizi. Per la piccola struttura è semplice ottimizzare le vendite avendo meno camere. Il GOPPAR al contrario collega il profitto a capienza. Quindi una grande struttura avrà sempre l`indice GOPPAR migliore di una piccola struttura, potendo offrire molte opzioni di vendita oltre alle camere. E` quindi consigliabile usare i due indici a seconda dei dati che si vogliono ottenere. Per misurare la redditività delle camere vendute anno in anno e confrontare strutture della stessa capienza e qualità, meglio il RevPAR. Per controllare la redditività tra camere vendute e servizi offerti meglio il GOPPAR.

 

 

JOB DESCRIPTION

La job description è una breve descrizione di una posizione lavorativa esistente in una determinata impresa. In genere i parametri che vengono considerati sono i seguenti:

Nome della posizione.

Scopo della posizione (job description)

Collocazione gerarchica della posizione (job evaluation). Cioè a quale posizione risponde e quali altre posizioni coordina. Eventualmente vengono descritte le relazioni esterne.

Mansioni (job analysis) cioè compiti principali previsti dalla posizione lavorativa.

Caratteristiche richieste per svolgere le diverse mansioni (job specification). Ad esempio qualifiche, esperienze, conoscenze, capacità, tratti caratteriali.

La job description è uno degli strumenti per una gestione moderna di organizzazioni di medie e grandi dimensioni. Essa viene utilizzata per:

La selezione del personale: la job description indica le caratteristiche richieste per svolgere le diverse mansioni, caratteristiche da ricercare nei candidati.

La valutazione del personale: la job description indica su quali compiti il dipendente/collaboratore deve essere valutato e quali sono le caratteristiche necessarie per svolgere bene una determinata mansione. Può indicare anche gli standard minimi o ottimali di prestazione.

La formazione del personale: la job description indica quali compiti il dipendente/collaboratore deve essere in grado di svolgere bene e le caratteristiche richieste. Permette così di identificare su quali temi il dipendente/collaboratore debba essere formato nel caso non abbia mai svolto quella determinata mansione o non riesca a svolgerla in maniera ottimale.

Essa può essere elaborata in diverse maniere. L`analisi personale della posizione con conseguenti valutazioni. Intervista a una o più persone che ricoprono quel ruolo. Il brainstorming: un`analisi collettiva del ruolo. Questionari a persone o superiori che ricoprono quel ruolo. Esame di materiale scritto già esistente.

E` utile disporre un aggiornamento periodico della descrizione dei ruoli in base alle esigenze dell`azienda. Bisogna individuare le informazioni rilevanti basandosi solo su ciò che accade e non su quello che si vorrebbe fosse.

BREAKFAST

La prima o piccola colazione è molto spesso l`ultimo pasto consumato dal cliente prima del check out. Per questo è indispensabile una grande attenzione a riguardo. Gli orari saranno stabiliti in base al tipo di clientela dell`albergo; servizio veloce la mattina presto per una clientela business, ritardata e con calma per una clientela leisure. La gestione del buffet deve essere accurata in ogni momento. Bisogna predisporre ricambi frequenti per ogni tipo di portata, attenzione per le manomissioni dei clienti e mantenimento della catena del freddo. Il buffet si colloca sempre in posizione centrale alla sala o suddiviso in isole di distribuzione per facilitare l`accesso degli ospiti ai prodotti. La collocazione di personale addetto alla distribuzione facilita e semplifica la gestione degli orari di punta. L`assortimento delle derrate deve essere coerente con la tipologia di ospite dell`albergo e della sua provenienza geografica. Saranno messi a disposizione tutti gli ingredienti di una tipica colazione continentale e di tipo anglosassone. Sono sempre gradite varianti di prodotti tipici locali e di cucina tradizionale della regione in cui si trova l`albergo. L`            analisi del food cost del buffet è determinata in base alla frequenza di rifornimento dell`ospite per ogni singolo prodotto. Una volta determinato il costo al kg del prodotto o preparazione si stabilisce il costo porzione. Il costo porzione a sua volta viene moltiplicato per il numero delle presenze effettivo ottenendo il costo potenziale. Qui useremo il fattore di frequenza per ottenere il costo totale effettivo della preparazione o prodotto. Dividendo quindi il costo totale per il costo unitario si ottiene il numero di porzioni di cui verosimilmente avremo bisogno. Un`altro dato importante che otterremo è il coefficiente di costo;costo totale diviso costo unitario. Esso è il costo del prodotto nel caso tutte le porzioni preparate fossero distribuite. Altri dati che possiamo ottenere sono il fabbisogno in grammi al magazzino e la grammatura totale per la distribuzione.

FREQUENZA

La frequenza è il fattore che si usa per determinare o giudicare un dato. Dividendo un potenziale fabbisogno per la frequenza che si stabilisce si ottiene la quantità di prodotto che probabilmente sarà necessaria. Altrimenti dividendo il un numero di presenze per le porzioni di prodotto venduto si ottiene la frequenza di vendita di tale prodotto. Esso si usa come fattore per calcoli ma anche come unità di misura per aiutarci a capire determinati dati. A seconda della frequenza che vogliamo ottenere si possono effettuare azioni correttive per diminuirla o aumentarla.

 

t TEMPO

La t di tempo è il fattore che determina la tipologia di risultato che vogliamo ottenere. Esso può essere l`unità di misura per la costruzione di un budget determinando il periodo in cui ottenere il risultato. Oppure il tempo che determina la qualità di servizio per ogni singolo ospite. Può essere sia stabilito da noi o essere il frutto di un`analisi di costi.

BUSINESS PLAN

Il progetto aziendale si costruisce attraverso lo studio dell’attività imprenditoriale sotto il profilo strategico, organizzativo, commerciale, produttivo, legale, economico, finanziario e patrimoniale, proiettandone l’esame in un periodo temporale di tre/cinque anni. Esso sarà composto da diverse voci correlate.

Presentazione sintetica che indica:

Descrizione dell’azienda o del team imprenditoriale;

Potenziale;

Esperienza dei singoli componenti;

Descrizione dei prodotti/servizi che s’intendono commercializzare;

Obiettivi che si vogliono raggiungere e la strategia di base impostata;

Motivi che fanno ritenere che sarà un’operazione di successo;

Struttura e i mezzi di cui ci s’intende avvalere.

Piano di marketing, che vedremo in seguito.

Piano di vendita. Il Piano di Vendita è seguente al piano di marketing: esso, in funzione dei prezzi stabiliti, delle fasce di mercato individuate, delle politiche promozionali, tenuto conto delle risorse umane e finanziarie disponibili e dell’eventuale presenza di altri vincoli esistenti, fissa la quantità di vendita anno per anno. Sarranno descritte le tipologie di clientela, il loro portafoglio e collocazione geografica. Inoltre saranno riportati i budget previsti per promozioni e incentivi.

Piano di produzione. In questa sezione del Business Plan vanno descritte la natura, la qualità e la dimensione degli impianti e delle utilities, i loro punti di forza ed i limiti di capacità produttiva indicando quali interventi vanno posti in essere per superarli Inseriremo:il piano delle immobilizzazioni materiali e immateriali; piano di insediamento con costi e diagrammi di flusso della produzione; descrizione delle tecnologie impiegate.

Piano dei costi generali: l`elenco dei vari costi, variabili e invariabili, indispensabili per il buon funzionamento dell`azienda. In genere si suddividono in quattro macroaree; area commerciale; area amministrativa; area comune; area della produzione.

Piano delle immobilizzazioni: L’azienda sostiene spesso costi che servono per l’acquisto di terreni, di fabbricati, di impianti, di attrezzature varie, dotazioni che hanno la peculiarità di non esaurire la loro funzione in un arco temporale breve ma servono allo scopo aziendale per diversi anni: queste sono le immobilizzazioni. E’ per questo motivo che il costo sostenuto inizialmente per l’acquisto del bene viene ripartito su più esercizi economici e non viene spesato tutto nell’anno di acquisto; tale ripartizione è detta ammortamento.

A questo scopo, il nostro Codice Civile stabilisce che i beni ammortizzabili devono concorrere alla formazione del reddito di esercizio secondo il loro grado di utilizzo: è facoltà dell’imprenditore scegliere la percentuale da applicare, ed essa può variare da esercizio a esercizio.

La normativa fiscale, invece, stabilisce una percentuale semirigida d’ammortamento, secondo la categoria fiscale d’appartenenza del bene d’acquisito.

Il processo dell’ammortamento permette quindi di ripartire su più esercizi i costi sostenuti in un esercizio, purché concorrano alla formazione d’esercizi futuri.

Al tempo stesso, attraverso la costituzione del fondo d’ammortamento, è segnalato il grado d’ammortamento, in pratica il grado d’utilizzo dell’immobilizzazione in un determinato esercizio. Le immobilizzazioni sono divise in tre diversi raggruppamenti:

Immobilizzazioni immateriali

Immobilizzazioni materiali.

Immobilizzazioni finanziarie.

Fabbisogno finanziario: Esso riassume la necessità di risorse finanziarie che fanno fronte agli investimenti prospettati (in primis, le immobilizzazioni), ai costi di produzione e di gestione previsti, tenuto conto delle entrate derivanti dalle vendite.

Flussi di cassa: Esso rappresenta il prospetto in cui bisogna rendere conto degli incassi e dei pagamenti nel loro susseguirsi nel tempo.

Questo prospetto è molto indicativo nell’ambito della valutazione dei risultati dell’impresa, perché mostra la capacità dell’impresa di rendersi indipendente da fonti di finanziamento esterne. I flussi di cassa sono determinati dai flussi di capitale circolante netto.

Conto economico e stato patrimoniale: E’ il prospetto che riporta la visione gestionale complessiva annuale, caratteristica ed extra-caratteristica. Esso evidenzia in estrema sintesi la capacità o l’incapacità dell’impresa di vendere, acquistare o produrre in modo profittevole. Le voci da compilare riguardano ricavi netti, margine lordo di contribuzione, reddito operativo, reddito netto. Lo stato patrimoniale è il prospetto che fotografa, in un preciso istante, ciò che l’impresa possiede e ciò di cui l’impresa è debitrice. Esso è suddiviso in impieghi o attività, e fonti o passività. In generale, il concetto di base è che l’impresa si trova in equilibrio quando le attività sono quantitativamente uguali alle passività più il patrimonio netto; è per questo motivo che lo Stato Patrimoniale spesso comunemente è chiamato bilancio. Il collegamento tra Conto Economico e Stato Patrimoniale si verifica nell’attribuzione del reddito o perdita dell’esercizio al patrimonio netto.

 

PIANO DI MARKETING

La base, la piattaforma per la creazione di una campagna di comunicazione è rappresentata da un documento fondamentale chiamato copy strategy o strategia creativa. Esso è creato e sviluppato dal dipartimento marketing.

L`ideazione si basa sulla conoscenza del mercato, dei clienti che vogliamo attrarre e della concorrenza che lavora sul nostro stesso mercato Conoscere prezzi, servizi, quote di mercato, forza vendita, distribuzione, e le politiche commercia-li e di comunicazione dei nostri competitors è fondamentale. Perché il processo di comunicazione sia efficace ed efficiente il punto di partenza analitica e progettuale deve essere “ il pubblico “ destinatario del messaggio.

Questo perché solo conoscendo i bisogni, le caratteristiche e il comportamento dei nostri potenziali clienti sapremo a che pubblico specifico ci rivolgiamo.

Per raggiungere questo pubblico bisogna essere in grado di attirare l’attenzione del pubblico sia attraverso il contenuto del messaggio sia attraverso la sua forma espressiva. L`informazione deve essere:

Tempestiva, ovvero raggiungere il cliente perché sappia di noi e delle nostre promozioni in tempo debito.

Fatta con messaggi credibili attraverso mezzi di comunicazione vari.

Coerente nel tempo e per tutti gli strumenti di comunicazione usati.

Pur rispettando questa coerenza, variare per le diverse occasioni, per i diversi obiettivi nelle diverse stagioni e nel corso degli anni, rinnovandosi continuamente in perfetta armonia con l’evolversi dei gusti.

Differenziarsi sostanzialmente dalla comunicazione della concorrenza per affermare il proprio vantaggio competitivo che costituisce il motivo di preferenza rispetto ad altri concorrenti.

Sistematica e non casuale.

Programmata e non improvvisata.

Essere controllata nei suoi risultati ed eventualmente corretta.

In seguito si procede alla creazione di una piattaforma di comunicazione; ovvero cosa e come andremo a promuovere: il nuovo brand, una nuova partnership, nuovo logotipo, coordinamento aziendale riferito al nuovo logotipo, oggetti e gadgets.

In seguito si svilupperà una campagna promo-pubblicitaria e servizi redazionali.

Le modalità presentazione di iniziative commerciali e di marketing sono diverse:

Lettera, e-mail, telefonata, visita, follow-up, accordo/convenzione.

Un`ipotesi di piano media ci aiuterà a individuare le soluzioni a noi congeniali e i loro costi.

Si avrà quindi un elenco di strumenti, azioni, stanziamento,investimento complessivo.

Pubblicità Stampa

Pubblicità radiofonica

Relazioni Pubbliche

Edizioni Promozionali

Audiovisivi

Manifestazioni

Workshop/borse

Educational Tours

Sales Promotion

Diffusione / distribuzione

Sistemi informativi

Incentivazioni

Internet

Tutto questo ci porta poi a sviluppare budget dedicati a ogni singola voce.

Il nostro messaggio deve essere diretto e preciso. Facilmente comprensibile dal nostro pubblico. Lettere commerciali e articoli pubblicitari devono essere preparati accuratamente.

Per questo esistono sistemi di analisi di grado di leggibilità e comprensibilità.