Archivi tag: MOTIVARE

DIRETTORE ALBERGO LA MOTIVAZIONE by giancarlopastore

LA MOTIVAZIONE

©DIDATTICA CIPAS™   WWW.CIPAS.INFO 

 

La motivazione

Ma cos’è la motivazione?

 “La motivazione è affettività applicata”. Come dire che se l’impresa si interessa veramente alle persone, attraverso il sistema premiante, lo stile di direzione, il clima – se manifesta nei loro confronti dell’affettività concreta – la motivazione è già presente. Non bisogna sforzarsi di crearla. In termini tecnici, la motivazione consiste nell’attrazione psicologica che indirizza verso qualcosa, o all’opposto nella spinta negativa che allontana da qualcosa. La motivazione positiva ci avvicina a uno scopo, la motivazione negativa ci allontana da ciò che percepiamo come un pericolo.

Senza entrare nello specifico (queste note vogliono essere di utilità pratica), ricordo alcuni principi fondamentali in tema di motivazione:

  • Le motivazioni umane differiscono da una cultura all’altra e da una persona all’altra (quelle di un manager non sono le stesse di un operaio);
  • Motivazioni simili possono manifestarsi per mezzo di comportamenti dissimili (l’assenteismo dell’impiegato e il presenzialismo del manager possono dipendere ad esempio da un’analoga frustrazione);
  • Motivazioni dissimili possono manifestarsi con comportamenti simili (sempre a proposito di assenteismo: può essere il segnale di uno stress da sovraccarico, ma anche da sottocarico);
  • Le motivazioni si manifestano spesso in forma mascherata (un esempio per tutti: la motivazione al potere non è quasi mai esplicita).

Le teorie della motivazione

Le teorie esplicative della motivazione sono sostanzialmente due: quella di Maslow (la scala dei bisogni, da quelli fisiologici a quelli di autorealizzazione) è fin troppo nota per accennarne in questa sede; quella di Herzberg merita qualche commento in più.

La teoria di Herzberg

FATTORI IGIENICI
(LA LORO ASSENZA GENERA INSODDISFAZIONE)
PAGA
AMBIENTE
RELAZIONI
REGOLE INTERNE
FATTORI MOTIVANTI
(SONO I VERI FATTORI DI MOTIVAZIONE)
REALIZZAZIONE
RESPONSABILIZZAZIONE
SVILUPPO
STIMA

La tesi di Herzberg, frutto di uno studio per molti versi anticipatore, in quanto effettuato su un campione di manodopera a elevata qualificazione professionale, dovrebbe essere un elemento basico del know how manageriale. Ci dice infatti che per i lavoratori professionali una retribuzione adeguata, un ambiente – anche relazionale – soddisfacente e delle regole interne improntate al rispetto e alla civiltà sono il dato minimo di sopravvivenza, la motivazione nasce da altri fattori. Una lezione importante per tutti quei manager abituati a gestire i collaboratori, senza distinzione, con il pugno di ferro o peggio ancora con il paternalismo.

La performance è ottimale dove concorrono alta professionalità ed elevata motivazione. La motivazione può sopperire in parte alla carenza di capacità. Migliorando la motivazione dei collaboratori professionali, se ne può ottimizzare la performance. Considerazioni semplici, anche banali, ma quanto familiari ai manager? Se poi s’incrocia il continuum  insoddisfazione-soddisfazione con il continuum passività-reattività, si ottengono delle altre risultanze interessanti.

REATTIVITA’

Malcontenti attivi                              Soddisfatti reattivi

INSODDISFAZIONE                         SODDISFAZIONE

Malcontenti passivi                           Soddisfatti passivi

PASSIVITA’

Come si vede, qualunque organizzazione che creda veramente nell’importanza delle risorse umane non può permettersi dei collaboratori passivi, nemmeno se soddisfatti. Stimolarne la reattività è quindi un preciso dovere dei manager, ai fini della produttività.

Puntare sulle risorse valide

Alla luce di tutto questo, la demotivazione dei collaboratori professionali è un grave segnale di pericolo, che va colto per tempo e che impone una serie d’interventi finalizzati a prevenirne l’uscita. Primo fra tutti una comunicazione attiva, informale e sincera, sia sull’operatività e sulla performance che sulla percezione del clima interno e della politica aziendale. Per far un esempio, se l’azienda attua una politica di disinvestimento, sarà più necessario che mai tastare il polso ai collaboratori–chiave, quelli che hanno più mercato. Il collaboratore demotivato sta per definizione nell’area a rischio dei malcontenti passivi. Compete al management, con il supporto della funzione personale, trovare le soluzioni che lo possono riportare – quantomeno – nell’area della reattività. Ma sono soluzioni che comportano sempre una certa flessibilizzazione delle strutture; un certo cambiamento. Se non c’è un minimo di disponibilità su questo fronte, è quasi impossibile recuperare il fuggitivo.

 

Fattori demotivanti

Vediamo ora quali sono i fattori principali di demotivazione.

Mancanza di considerazione, di rispetto per le persone, di giustizia.

Pesantezza delle strutture, anonimato delle decisioni.

Cambiamenti arbitrari, non legittimati preventivamente da un’adeguata informazione.

– Licenziamenti non sorretti da ragioni economiche o personali giustificate.

Specularmente, la politica motivante, imperniata a sua volta su un modello organizzativo decentrato, si articola su due categorie di fattori positivi, pecuniari (retribuzione dinamica, condivisione del successo) e non-pecuniari (democrazia interna, informazione, ascolto attivo, spazi decisionali e di crescita, formazione, autonomia, prospettive di sviluppo). Ci sono poi delle macroazioni su cui va impostata concretamente la politica motivante:

1. Arricchimento dei contenuti professionali delle mansioni;

2. Costituzione di gruppi semi-autonomi;

3. Informazione diffusa e completa;

4. Sistema preminte legato alla professionalità;

5. Incentivi legati a indici di performance specifici.Uno dei “di cui” più significativi di questo set di azioni è il ridisegno delle mansioni per mobilitare i potenziali inutilizzati. Pensateci: non c’è cosa più pratica di una teoria ben formulata.